متطلبات تطبيق الإدارة بالقيم كتوجه إداري لإدارة الصراع التنظيمي

“دراسة من منظور الخدمة الاجتماعية“

إعداد

هناء عبد التواب ربيع

الأستاذ المساعد بقسم التنمية والتخطيط

كلية الخدمة الاجتماعية – جامعة الفيوم 2014م

المبحث الأول: مشكلة الدراسة وأهميتها وأهدافها:

أولًا: مدخل لتحديد مشكلة الدراسة: Problem of Study

يشهد العالم في بداية الألفية الثالثة تحولات عميقة وتحديات سياسية، اجتماعية، اتصالية، ثقافية تشكل في حد ذاتها معطيات حياتية تنعكس على حركة المجتمع المادية، الفكرية، الخلقية وكان طبيعياً أنّ تفرز هذه المعارف والتقنيات الحديثة عددًا من المتغيرات في الواقع العربي بشكل خاص إيجابيًا أو سلبيًا انعكس على أساليب الحياة والتفكير وأدى إلى تغييرات على صعيد الوعي الاجتماعي والسياسي والثقافي(1). فهذه التغييرات قبل أنّ تكون على مستوى الممارسات والتصرفات هي أولا وقبل كلّ شيء تغييرات على مستوى الفكر والمواقف والقيم، ولم تعد متطلبات عالم الأمس القريب هي نفسها متطلبات عالم اليوم ولا يتوقع أن تكون هي متطلبات عالم الغد وذلك للتسارع العجيب والشديد في النمو المعرفي والتقني والقيمي. وأضحى أمر مواكبة تحديات العصر وتلبية احتياجاته وتحقيق تناغم  إيجابي معه يستدعي مزيدًا من الجهود المنظمة والمركزة للقيام بذلك وهو ما ضاعف بدوره العبء على المؤسسات التربوية والتعليمية التي تتطلع إلى مواكبة التغيير وقيادته(2).

ومن حقائق الحياة الإنسانية إن لا يعيش الفرد بمعزل عن الآخرين في الظروف الطبيعية ذلك أنّ للإنسان حاجات أساسية تعكس في مجموعها عدم قدرته على إشباعها إذا انعزل عن الآخرين الأمر الذي حتم عليه إن ينظم التجمعات البشرية كإطر تنظيمية تشبع احتياجاته ضمن إطار متكامل من القيم والثقافات المتنوعة(3).

ويعود الاهتمام بموضوع القيم في العلوم النفسية والاجتماعية إلى كونها ترتبط بجوانب النفس البشرية وتكمن أهميتها في تكوين وخلق اتجاهات الأفراد واستخدامها كمعايير مرشدة لسلوك الفرد والجماعة، وتبرز الاختلافات الحضارية بين المجتمعات مما يسهم في فهم السلوك الإنساني والتنظيمي(4). فالقيم ليست مفاهيم مجردة وإنما تعكس ترابط عاطفي شديد التعقيد، هذه القيم إلى جانب تجسدها في البناء الاجتماعي تتجسد أيضًا في الأطر السياسية والاقتصادية والإدارية في منظمات المجتمع. فأزمة القيم التي يعاني منها الإنسان المعاصر تجعله أكثر غموضًا في الهوية، خاصة بعد الأزمات الاجتماعية والسياسية التي عصفت بالعالم المعاصر، ومن الطبيعي أنّ تؤدي التغيرات الحادثة في المجتمع إلى تغير قيمي لدى الأفراد ومن ثم تغير في أولويات هذه القيم لديهم(5) وقد ذكر “وليمسون” أنّ القيم المشتركة بين العاملين والتفاعل الداخلي لأفراد المنظمة قد يشكلان نظامًا قويًا وفعالًا داخل المنظمة يمكن الإدارة من السيطرة التامة على مجريات الأمور(6).

وفي هذا الإطار يؤكد أحد الباحثين على أنّ البعد القيمي يتعاظم دوره في تحسين فاعلية الإدارة في ظل التغير السريع في المحتوى المعرفي والسباق العالمي نحو إثبات هوية الثقافة لكل حضارة على حساب هوية حضارة أخرى فبقدر نشاطه وقوته تتحدد كفاءة وفاعلية المنظمة(7). فالمنظمات على اختلاف أنواعها أداة حيوية في المجتمعات الإنسانية ويعد الأفراد العنصر المؤثر والفعال فيها، فوجودهم ضمن تلك المنظمات يفرز أنماطًا من التفاعلات الإنسانية التي تؤثر على فعاليتها، فالمنظمات الفعالة تحقق إنتاجية عالية تدعم الاقتصاد وتشبع حاجات المستهلكين، في حين أنّ المنظمات غير الفعالة تعاني من مشكلات ومعوقات اقتصادية وإدارية ويتطلب نجاحها في تحقيق أهدافها خلق أجواء عمل تدعم سبل الثبات والاستقرار للأفراد والتنظيم على حد سواء(8).

وحيث أنّ المؤسسات الجامعية تعتبر من أهم محركات التنمية في المجتمع فهي من المؤسسات التربوية القائمة على إثراء المنظومة القيمية بتحقيق التكامل والتوافق بين أجزاءها من نسقي قيم الأفراد وقيم المنظمة حيث يعمل الفرد في بيئة محفزة ترفع من روحه المعنوية وتنعكس آثارها على أداءه بشكل عام لذلك كان لا بد لنظامها الإداري من مراجعة منظومته القيمية، لكونها تمثل المجتمع في ما تحتويه من مبادئ وأخلاقيات أو ما يطمح إلى تحقيقه والحفاظ عليه من قيم، لذا كان لا بد من الاستعانة بأساليب حديثة تولي القيم اهتمامًا أكثر وتحد من التشتت والمعضلات الأخلاقية التي قد تحدث داخل الجامعة(9).

فحينما استحدث “بيتر دراكر” مفهوم “الإدارة بالأهداف” كطريقة لقيادة المنظمة من خلال أهدافها المعلنة طرح فكرة التحكم في اتجاه العمل من خلال تحديد وتوحيد الأهداف وإعلانها، وعلى غرار هذه الطريقة ظهر في عام 1990 مفهوم “الإدارة بالقيم” كي يضع الشراكة بين قيم المنظمة وقيم الأفراد العاملين بها كأسلوب لإدارتها. ولقد بين هذا الابتكار أهمية القيم ودورها البارز في إدارة المنظمة ككل. والقاعدة الأساسية في الإدارة بالقيم هي أنّ الرئيس الحقيقي للمؤسسة هو القيم التي يتم تبنيها والاتفاق عليها فهي السلطة التي تتطلب الولاء والالتزام(10).

لقد أصبحت الإدارة بالقيم تمثل مشروع فلسفة إدارية واتجاه حديث في الإدارة يقدم نفسه كونه بديلًا عن فلسفات واتجاهات إدارية أخرى سابقة وباعتباره مشروعًا للتغيير والتطوير الإداري. فلم يعد باستطاعة مؤسسات القرن الواحد والعشرين أنّ تحافظ على تحقيق تماسكها وإبراز هويتها، واستثمار طاقات أفرادها إلَّا من خلال رسالة محدودة وقيم مرشدة تتبناها. وفي هذا الصدد ظهر العديد من الأبحاث والدراسات و منها كتاب “الأخلاق الحديثة في الإدارة: الإدارة بالقيم” حيث يذكر مؤلفه أنّ الإدارة من خلال القيم ليست مجرد برنامج وإنما هي موقف للحياة توجه أعمالنا في التعامل مع بعضنا البعض داخل وخارج المنظمة(11).

ويشير “صدام” إلى أنّ نموذج الإدارة بالقيم قد ظهر نتيجة تطور أربعة اتجاهات فكرية اثناء العقود الزمنية الأخيرة هذه الاتجاهات هي “الحاجة لتحسين النوعية، والتوجه نحو المستهلك، والحاجة للمهارة العالية، والاستقلالية والمسؤولية، والحاجة لتطوير الرؤساء كي يصبحوا قادة، والحاجة إلى هياكل تنظيمية أكثر سرعة في الاستجابة”(12).

وتعددت مسميات الإدارة بالقيم، فقد ذكر بعضهم أنها الإدارة بالضمير (Management by consciences) باعتبارها تركز على إدارة القيم غير المحسوسة، وذكر بعض المهتمين مصطلح الإدارة المعتمدة على القيم (Management based values) واستخدم الآخر مصطلح الإدارة باستخدام القيم Management with (values) والإدارة بالأخلاق (Management by Ethics) في حين استخدم “بلاتشارد وكونور” مصطلح الإدارة بالقيم (Management by values) انطلاقًا من أنّ القيم هي بمثابة الموجه لسلوك الأفراد(13)، حيث تقوم على مرتكزات ومبادئ أساسية وهم العاملون والزبائن، والبيئة المحيطة، وأيضاً إيجاد مناخ تنظيمي ملائم لتحديد الأهداف والأولويات في المؤسسة، وبيان أساليب الاتصال، وآليات التوجيه والإعداد. حيث يصبح في متناول المؤسسة قيمًا جديدة يتفق عليها الجميع كالاستقامة، والعدالة، والنجاح، والرضا الوظيفي وغيرها وهي المظلة التي تسهم في رفع أداء العاملين(14).

ويشكل الاهتمام بتحليل العمليات النفسية والتفاعلات الاجتماعية للأفراد نقطة تحول بارزة في الفكر الإداري فالمنظمات وفقًا لذلك ليست مجرد مكان للعمل الاقتصادي والميكانيكي بل اتسعت لتضم بين دفتيها المحتوى النفسي والاجتماعي للأفراد وأعضاء التنظيم، وذلك نتيجة لقناعة كاملة بأهمية التعامل مع المنظمة على أساس أنها مكان للحياة والعمل معًا في وقت واحد، فالمنظمات لا تظل في سكون محدد بهيكل دائم وتوازن مستمر فهي نسقًا أو نظامًا تعاونيًا Cooperative system يتفاعل فيه الأفراد لتحقيق أهداف معينة غير أنّ هذا التفاعل قد يؤدي إلى إتقان العاملين لأداء واجباتهم في بعض المواقف أو تعارضهم واختلافهم في مواقف أخرى غالبا ما يؤدي إلى حدوث الصراع(15). فهو يمثل أحد التحديات التنظيمية التي تواجه المنظمات وعلى الإدارة ألا تقف مكتوفة الأيدي أمام الصراع القائم في التنظيم بل يجب أنّ تتدخل لأنه إذا أهمله المديرون أو أغفلوا مواجهته أو حسن التعامل معه، فإنه سيتسع ويصبح عامل هدم وإعاقة يمنع المنظمة من تحقيق أهدافها ويؤدي إلى تدني كفاءتها(16).

ويعد الصراع Conflict أحد أبرز المفاهيم المتداولة التي طفت على سطح النقاش المحتدم بعد انتهاء الحرب الباردة وهناك مقولة مفادها أنه “عندما يوجد فرد يسود السلام وعند وجود اثنين ينشأ الصراع وعند وجود أكثر تبدأ التحالفات” فالعلاقات المختلفة بين الأفراد لا يمكن أنّ تستمر في مناخ دائم من الوفاق دون أنّ يكون هناك خلاف أو تناقض، فعندما يبدأ الإنسان بالتفكير المقارن بين هدفين يسعى إلى تحقيقهما بفترة زمنية واحدة وبأولوية متباينة، مما ينجم عنه شعور بالتوتر قد يصاحبه انعكاسات سلبية على مستوى الفرد سواء صحية أم اجتماعية أم نفسية(17).

ومهما كان شكل الوحدة الإنسانية فإنها محكومة بقانون الصراع تلك قاعدة تاريخية لا تحتاج إلى إثباتات مجهدة. يرى الكثير من مفكري الغرب أنّ الصراع ظاهرة طبيعية في حياة الإنسان وفي حياة المؤسسات جميعًا غير أنّ أشكاله ليست واحدة كما أنّ نتائجه مختلفة فهو يتدرج في شدته فيبدأ صراعًا ناعمًا وقد يصل إلى حد الحروب والصدام(18).

وتتفق الباحثة مع الفكر الإداري الحديث في أنّ الصراع شيء محتوم ويتعذر اجتنابه وانعدامه وأن عدم وجوده قد يسبب الخمول كما أنّ وجوده بدرجة كبيرة ضار للمنظمة ومع الزمن يؤدي إلى انهيارها فالمطلوب هو القدر المتوسط من الصراع، وترى الباحثة أنّ المشكلة لا تكمن في الصراع نفسه وإنما في كيفية إدارته فهو يمكن الاستفادة منه إذا تم التعامل معه بصورة صحيحة لخلق مناخ تعليمي يحقق الأهداف ويعنينا هنا تدخل الإدارة وأنماط معالجتها وما يحدث من مشكلات تؤثر على المنظمة بشكل عام بحيث لا تؤدي واجبها بالشكل المطلوب.

ولكي تستطيع المنظمة تحقيق أهدافها بكفاءة عالية يتطلب منها إعادة ترتيب أولوياتها وإن تتبنى مدخلًا فعالًا لإدارة الصراع وإن يوظف هذا الصراع إلى ما يؤدي لتفعيل التكامل بين أهداف ومصالح وقيم المنظمة وأهداف ومصالح وقيم الموارد البشرية، فكل منظمة لديها مجموعة من القيم سواء على مستوى الإدارة العليا أو الوسطى أو التنفيذية ربما تختلف فيما بينها مما يتسبب في حدوث الصراع. لذا فإنّ الباحثة ترى ضرورة دراسة ظاهرة الصراعات التنظيمية للوقوف على ماهيتها، أسبابها وأساليب التعامل معها بما يؤدي إلى زيادة فعالية المنظمة وتحقيق أهدافها.

يعتبر استطلاع الأبحاث والدراسات السابقة من مراحل منهجية البحث العلمي ووفقًا لذلك أهتمت الباحثة بتناول الدراسات المتعلقة بالإدارة بالقيم والصراع التنظيمي، ومن ثم التعليق عليها وذلك وفقاً لزمن إجرائها من الأحدث إلى الأقدم وهي كالتالي:

المحور الأول الدراسات العربية:

أ – الدراسات المتعلقة بالإدارة بالقيم:

جاءت دراسة(19) “الزهراني” تستهدف تحديد المقصود بالتوافق القيمي ودوره في العملية الإدارية ومعرفة أثر القيم الشخصية والتنظيمية على أداء العاملين بمؤسسات التعليم العالي، وطرح نموذج مقترح لتحقيق التوافق القيمي بين القيم الشخصية والقيم التنظيمية للعاملين.

ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة:

• أنّ للقيم تأثير مباشر على أداء السلوك القيادي في منظمات العمل التربوي.
• أنّ التعارض بين هذه القيم يؤدي إلى صراع قيمي وتنظيمي مما يقلل الإنتاجية ويؤدي إلى انخفاض الرضا الوظيفي للعاملين.
• استند نموذج التوافق على مبدأ الجمع بين الأنساق القيمية “القيم الشخصية والتنظيمية”.

وأجرى(20) “الحميدي” دراسة هدفت إلى التعرف على درجة ممارسة القيم الإدارية الإسلامية لدى مديري مدارس التعليم بمحافظة بلقرن في السعودية من وجهة نظر المعلمين.

ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة:

• أنّ هناك درجة عالية من ممارسة المديرين للقيم الإدارية الإسلامية وهي الأمانة، والتسامح، والقدوة الحسنة، والقوة، والعدل، والحكمة، والعلم، والإبداع، والشورى.

وهدفت دراسة(21) “الأحمدي” إلى معرفة دور القيم الشخصية والتنظيمية في فاعلية رؤساء الأقسام بالجامعات الحكومية السعودية.

وكان من أهم نتائجها:

• جاء ترتيب القيم الشخصية لدى رؤساء الأقسام تنازليًا “القيم الدينية، القيم الفكرية، الاجتماعية، السياسية، الجمالية، الاقتصادية”.
• وجود أثر للقيم الدينية والاجتماعية والفكرية في فاعلية رؤساء الأقسام.

وأوصت الدراسة:- بضرورة قيام الجامعات بتعزيز القيم الإيجابية لأثرها في فاعلية رؤساء الأقسام، وأن تأخذ دورها في نشر القيم بين أفرادها ومنسوبيها.

وجاءت دراسة(22) “الغامدي” تستهدف الكشف عن القيم التنظيمية لإدارة التربية والتعليم لمساعدة المديرين على معرفة مدى تأثيرها على سلوكهم وتعاملهم واتخاذهم للقرارات.

وكان من أهم نتائجها:

• أن القيم التنظيمية أتت بترتيب اشتمل على القوة أولًا والمكافأة أخيرًا.
• أنّ القيم التنظيمية تمارس بدرجة متوسطة بالإدارت عدا قيمة القوة التي تمارس بدرجة مرتفعة.

وكان من توصياتها:- الاهتمام بقيمة المكافأة في المؤسسات التعليمية وإتاحة الفرصة للمديرين لتطوير قدراتهم ومعارفهم.

وأشارت دراسة(23) “الحنيطة” إلى معرفة العلاقة بين القيم التنظيمية وكفاءة الأداء لدى العاملين بالخدمات الطبية وذلك بالتعرف على رؤية العاملين للقيم التنظيمية المتعلقة بأسلوب إدارة الإدارة وإدارة المهام وتوضيح الأثر الكبير للقيم التنظيمية على أنشطة المنظمات وعلاقتها بكفاءة الأداء لكونها أحدى السبل في رفع مستوى أداء العاملين وزيادة مهاراتهم ومعارفهم.

وكان من أهم نتائجها:

• أنّ درجة ممارسة القيم التنظيمية المطبقة داخل الخدمات الطبية مرتفعة.
• هناك علاقة إحصائية بين خمس من أبعاد القيم التنظيمية وبين كفاءة الأداء “القانون والنظام- التنافس- القوة- الدفاع- الكفاية” حيث ترتفع كفاءة الأداء بارتفاع هذه الأبعاد.

واستهدفت دراسة(24) “الزومان” التعرف على اثر القيم التنظيمية كدافع نحو تعزيز الاتجاه إلى التغيير التنظيمي لدى المديرين.

وجاءت نتائجها تشير إلى:

• وجود ثماني قيم تنظيمية في الأجهزة الحكومية المبحوثة وهي “القوة، الفعالية، العدالة، فرق العمل، القانون، استغلال الفرص والمنافسة”.
• انقسام المديرين حول وجود قيم “المكافأة، الكفاءة، الاقتصاد” في الأجهزة التي يعملون بها.

وأوصت الدراسة: بضرورة دراسة وتحليل القيم التنظيمية والوقوف على مواطن القوة والضعف فيها قبل البدء بعملية التغيير التنظيمي.

وهدفت دراسة(25) “الغفيلي” إلى عرض العلاقة بين قيم الفرد والمنظمة وتأثيرها على الأداء من منظور الفكر الإداري المعاصر.

وكان من أهم نتائجها:

• التأكيد على أنّ قيم المجتمع ذات تأثير مباشر على قيم الفرد والمنظمة، إلَّا أنّ  القيم المشتركة بين المنظمة والأفراد تعتبر ذات مصدر أساسي لفاعلية الفرد والمنظمة على حد سواء.
• أنّ لهذه القيم تأثيرًا ملموسًا على أداء الأفراد سواء كانت هذه القيم من موروثات الأفراد أنفسهم أو منظماتهم.

وهدفت دراسة(26) “العمري” إلى التعرف على القيم الشخصية والتنظيمية لدى مديري ومديرات المدارس والكشف عما إذا كانت هناك فروق ذات دلالات إحصائية بين استجاباتهم حول القيم. وكان من أهم نتائجها:

• أنّ أكثر القيم انتشارًا هي “القيم الدينية، القيم الاجتماعية، فالقيم النظرية فالقيم السياسية والقيم الاقتصادية والقيم الجمالية”.

وأشارت دراسة(27) “الكردي وآل ناجي” إلى قياس نظم القيم الشخصية التي تحكم تصرفات المدير السعودي وتحليلها ضمن إطار مدخل ثقافة المنظمة وذلك على ضوء التقسيمات التي وضعها العالم الألماني “سبرانجر” والتي عبر عنها في صورة ست مجموعات من القيم “القيم العقلانية، والقيم الاقتصادية، والقيم الجمالية، والقيم الاجتماعية والقيم السياسية، والإنسانية”.

وكان من أهم نتائجها:

• وجود اختلاف في ترتيب القيم الشخصية للمديرين وعدم وجود فروق ذات دلالة تتعلق ببعض القيم الجمالية، الاجتماعية والسياسية.

وأوصت الدراسة بأنه:- يجب أنّ تتماشى الأنماط والأساليب الإدارية الحديثة بحيث تأخذ في اعتبارها ثقافة المنظمة وثقافة القيم المؤثرة على نظام القيم الشخصية.

• ضرورة اهتمام المؤسسات التعليمية سواء على مستوى التخطيط أو التنفيذ بوضع البرامج الكفيلة بإبراز أهمية القيم المستمدة من ثقافة المجتمع.

وجاءت دراسة(28) “مقدم” تستهدف استكشاف علاقة القيم الفردية والقيم التنظيمية بالرضا والالتزام التنظيمي للأفراد في ميدان العمل كالأداء والتغيب.

وكان من أهم نتائجها:

• أنّ الجمع بين قيم التشجيع والتركيز على الهدف يساهم أكثر في الرضا والالتزام التنظيمي وأن الجمع بين التركيز على الهدف والانضباط يساهم أكثر في الأداء.

أشارت دراسة(29) “هيجان” إلى توضيح أهمية القيم في تشكيل الثقافة التنظيمية من خلال التعرف على قيم المديرين في منظمتين سعوديتين ومدى تأثير هذه القيم في أبعاد الثقافة بمنظماتهم واختار الباحث قيم المديرين كمؤشر لدراسة ثقافة المنظمة السعودية.

وتوصلت نتائجها إلى:

• أنّ مديري الإدارة العليا ينظر إليهم من قبل مديري الإدارة المتوسطة والإشرافية وكذلك الأفراد على أنه يمثلون العامل الرئيسي وراء نجاح منظماتهم حسب تقديرهم.
• ظهور مدى الاهتمام بالجوانب الإنسانية في العمل وذلك من خلال إشاعة ما يسمى “بالشعور الأسري” هذا الشعور الأسري انعكس على أسلوب الإدارة من حيث تشجيع فرق العمل وتوظيفها توظيفًا جيدًا، مع التأكيد على أنّ لقيم المديرين أثرها الكبير في عملية اتخاذ القرارات.

ب– الدراسات المتعلقة بالصراع التنظيمي:

هدفت دراسة(30) “أيمن عبد القادر” إلى التعرف على واقع اللامركزية ودورها في فاعلية الصراع التنظيمي في وزارات السلطة الوطنية الفلسطينية.

وقد توصلت الدراسة إلى النتائج التالية:

• أنّ نسبة 58% من آراء عينة الدراسة ترى أنه لا يتم تطبيق اللامركزية الإدارية في العمل.
• لا تعمل الإدارة العليا على إشراك المستويات الإدارية في عملية اتخاذ القرارات ووضع الخطط.
• لا تستغل الإدارة العليا الصراع التنظيمي الفعال “الإيجابي” في إيجاد القيادات الإدارية وتطوير الهياكل التنظيمية.

وجاءت دراسة(31) “السفياني” للتعرف إلى مستوى الاتصال التنظيمي السائد في إدارة التربية والتعليم للبنات بمحافظة جدة، وعلاقته بأسلوب إدارة الصراع.

وقد توصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها:

• أنّ درجة ممارسة أساليب إدارة الصراع لدى القيادة في إدارة التربية والتعليم من وجهة نظرهم كالتالي (أسلوب التجنب، أسلوب التنافس، أسلوب التعاون).
• أنّ هناك علاقة ارتباطية سالبة بين أبعاد الاتصال التنظيمي وبين أسلوب التنافس وأسلوب التجنب وعليه تكون العلاقة بينها علاقة عكسية، أمّا العلاقة بين أبعاد الاتصال التنظيمي وأسلوب التعاون فكانت ارتباطية موجبة.

وهدفت دراسة(32) “نقبيل” إلى الكشف عن العلاقة بين المناخ التنظيمي وأسلوب إدارة الصراع.

وخلصت الدراسة إلى النتائج التالية:

• وجود علاقة ارتباطية ذات دلالة إحصائية بين المناخ التنظيمي وأسلوب إدارة الصراع.
• عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين أفراد العينة في أساليب إدارة الصراع تعزى إلى متغير الجنس والخبرة فالأسلوب التعاوني هو أكثر الأساليب استخدامًا.
• هدفت دراسة(33) “عيسى” إلى معرفة درجة استخدام رؤساء الأقسام لاستراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي، وعلاقتها بأخلاقيات العمل الإداري لديهم من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية.

وكان من أهم نتائج تلك الدراسة:

• أنّ استراتيجية التعاون هي الأكثر استخدامًا من قبل رؤساء الأقسام في الجامعات الأردنية.
• إن مستوى أخلاقيات العمل الإداري لديهم كانت مرتفعة.

وأوصت الدراسة:- بضرورة إقامة دورات تدريبية للإداريين حول أساليب إدارة الصراع، وحثهم على إشراك مرؤوسيهم.

وأشارت دراسة(34) “الزهراني” إلى معرفة أبرز أنواع الصراعات التنظيمية داخل المدارس الثانوية وأبرز الاستراتيجيات المتبعة في إدارة الصراعات التنظيمية من قبل مديري المدارس.

وكان من أهم نتائج الدراسة:

• أنّ أبرز أنواع الصراعات التنظيمية داخل المدارس الثانوية من وجهة نظر العينة هي “الصراع بين الأفراد، صراع الفرد مع مجموعة، الصراع بين المجموعات”.
• أنّ أبرز الاستراتيجيات المتبعة في إدارة الصراعات التنظيمية هي “استراتيجيات التعاون، استراتيجية التجنب، استراتيجية التنافس”.

هدفت دراسة(35) “بسيسو وأبو غالي” إلى التعرف على العلاقة بين التوافق المهني وأساليب إدارة الصراع لدى مديري المدارس الثانوية والكشف عن الأهمية النسبية لأساليب إدارة الصراع والفروق في مستوى التوافق المهني لدى المديرين تبعًا لمتغير الجنس.

وأظهرت نتائج الدراسة:

• أنّ هناك مستوى جيد للتوافق المهني لدى مديري المدارس الثانوية.
• وأن أكثر مجالات أساليب إدارة الصراع مجال “التعاون ويليه التسوية والاسترضاء والتجنب”.

أوصت الدراسة:- بتقديم برامج إرشادية تنموية لتحقيق مستوى أفضل للتوافق المهني للمديرين.

• عقد دورات تدريبية بصفة دورية للمديرين انطلاقًا من مبدأ التعلم مدى الحياة مع ضرورة تبادل الخبرات على المستويين النظري والتطبيقي.

وأشارت دراسة(36) “الخالدي” إلى درجة ممارسة مديري المدارس الثانوية الحكومية لأساليب إدارة الصراع التنظيمي، وكذلك مستوى الروح المعنوية لمعلمي الثانوية.

وقد أسفرت النتائج عن التالي:

• أنّ أسلوب التعاون هو الأكثر استخدامًا لدى مديري المدارس من وجهة نظر المعلمين.
• أنّ هناك علاقة ارتباطية موجبة بين أسلوب التعاون لدى المديرين وبين مستوى الروح المعنوية للمعلمين من وجهة نظرهم.

وأشارت دراسة(37) “القصيمي” إلى واقع الصراع التنظيمي في المدارس الثانوية للبنات بالمملكة العربية السعودية، ودرجة امتلاك المديرات لمهارات إدارة الصراع التنظيمي.

وكان من أهم نتائج الدراسة ما يلي:

• أنّ واقع الصراع التنظيمي في المدارس الثانوية بالمنطقة الشرقية منخفض جدا.
• أنّ المهارات الاجتماعية هي أعلى المهارات التي تملكها المديرات ثم السلوكية ثم الإدارية.
• أنّ أسلوب التعاون هو أكثر الأساليب استخدامًا من قبل مديرات المدارس الثانوية للبنات.
• جاءت أساليب إدارة الصراع الأخرى مرتبة تنازليًا كالتالي “الحل الوسط ثم المجاملة يليها استغلال السلطة ثم التجنب”.

وجاءت دراسة(38) “أبو عساكر” تستهدف التعرف على أنماط  إدارة الصراع التنظيمي ومدى تأثير تلك الأنماط على التطوير التنظيمي.

وقد توصلت الدراسة إلى:

• أنّ الإدارة تتعامل مع الصراع كالآتي “القوة والسيطرة ثم التسوية ثم التجنب ثم التنازل” أمّا نمط التعاون فلم يكن واضح الاستخدام.
• أنّ نمط التعاون برغم كونه غير واضح الاستخدام إلَّا أنه أكثر الأنماط فعالية في تأثيره على التطوير التنظيمي.
• أنّ التطوير التنظيمي على مستوى الأفراد والجماعات والتنظيم مهمل.

هدفت دراسة(39) “اللوح” إلى التعرف على أثر الصراعات التنظيمية على إحساس العاملين بالرضا الوظيفي في كلتا الجامعتين.

وتوصلت الدراسة إلى العديد من النتائج أهمها:

• إن مستويات الصراع التنظيمي داخل جامعتي الأزهر والإسلامية منخفضة.
• أنّ أسباب الصراع التنظيمي في كلا الجامعتين هي “محدودية الموارد، عدم تحديد الصلاحيات، عدم تحديد المسؤوليات، تعارض الأهداف” وهي أسباب ضعيفة لا ينبغي أنّ تؤدي إلى صراع بين العاملين في المؤسسات التعليمية.

وقد أوصت الدراسة:- ضرورة زيادة وعي العاملين وتعميق فهمهم لأهمية الصراع التنظيمي، وتعريفهم بالحالات والظروف التي يمكن فيها استخدام الاستراتيجية المناسبة للتعامل معه.

• تعزيز استخدام استراتيجية التعاون كونها استراتيجية يستفيد الجميع من استخدامها.
• ضرورة مشاركة الرؤساء لمرؤوسيهم في اتخاذ القرار من أجل تطبيق أفضل لتلك القرارات، وكذلك الاهتمام بتدريب العاملين في كلتا الجامعتين.

هدفت دراسة(40) “عبد الواحد” لبحث الأساليب المتبعة في إدارة الصراع التنظيمي داخل المؤسسات غير الحكومية والتعرف على أثر المتغيرات الشخصية على أساليب إدارة الصراع.

ومن أهم نتائجها ما يلي:

• ميل المديرين لاتباع أساليب متفاوتة في إدارة الصراع حسب الظروف.
• هناك أثرًا واضحًا للمتغيرات الشخصية” كالسن والجنس والمؤهل العلمي” على اتباع المديرين لأساليب إدارة الصراع، إلى جانب عدم إدراك المدراء لأهمية الصراع التنظيمي واعتباره معول هدم لا أداة بناء.

وقد أوصت الدراسة:- بضرورة زيادة وعي المديرين وتعميق فهمهم لأهمية الصراع التنظيمي وأساليبه المختلفة، وتعريفهم بالحالات التي يمكن فيها استخدام الأسلوب الأنسب حسب الظروف والمعطيات التي يتعامل معها، ووضع الحلول المناسبة مع قيمنا وعاداتنا العربية الأصيلة.

هدفت دراسة(41) “النملة” للتعرف على مفهوم الصراع التنظيمي، وأساليب إدارته مع تقديم تصور مقترح لإدارة الصراع في المدارس الثانوية في المملكة العربية السعودية.

ومن أهم نتائجها ما يلي:

• أنّ أسلوب التعاون هو الأكثر استخدامًا يليه أسلوب الحل الوسط، فأسلوب المجاملة، فأسلوب استخدام السلطة، فأسلوب اللجوء إلى الإدارة ثم أسلوب التجنب.
• أنّ أسلوب “لا يوجد أسلوب” يستخدم بدرجة ضعيفة من قبل مديري المدارس.

أوصت الدراسة: – ضرورة الاهتمام ببرامج التوعية الموجهة إلى منسوبي التعليم فميا يتعلق بالصراع في المدارس وتوفير النشرات والدراسات الحديثة الخاصة بإدارة الصراع.

هدفت دراسة(42) “العصري” إلى التعرف على أهم عوامل وأسباب الصراعات التنظيمية ومدى الاختلاف بين الأساليب النظرية والأساليب الفعلية في إدارة الصراع وأثرها على الرضا الوظيفي.

وكان من نتائج الدراسة:

• أنّ هناك انخفاض في مستوى رضا العاملين عن العمل عند المستويات الإدارية المختلفة.
• أنّ هناك تفاوتًا في رضا العاملين عن أساليب إدارة الصراع المتبعة من قبل الرؤساء.
• أنّ أكثر الأساليب اتباعاً من قبل رؤساء العمل هو أسلوب الإجبار وإنكار الصراع.

وقد أوصت الدراسة:- بضرورة الاهتمام بالصراع سواء كان منخفضًا أو حادًا وعدم النظر إليه على أنه أمر سلبي يجب القضاء عليه.

وأشارت دراسة(43) “العتيبي” إلى التعرف على واقع الصراع التنظيمي داخل المدارس الابتدائية وكذلك التعرف إلى الاستراتيجيات المتبعة في إدارة الصراع التنظيمي.

وكان من أهم نتائج الدراسة:

• أنّ أبرز أسباب الصراعات التنظيمية هي المتعلقة بالأسباب التنظيمية “عدم وجود صلاحيات لدى المديرة، الاتكالية في إنجاز الأعمال، ضعف فاعلية أجهزة الاتصال في نظام التعليم”.
• أنّ أهم الأسباب الشخصية التي تسبب الصراع “التباين في الصفات الشخصية بين الأفراد، التباين في المستوى الثقافي والعلمي بينهم”.
• أنّ أبرز أنواع الصراعات من وجهة نظر أفراد العينة هو “الصراع بين فرد وآخر، الصراع بين مجموعة ومجموعة وأخيرا الصراع بين فرد ومجموعة”.
• أنّ أبرز الاستراتيجيات المتبعة في إدارة الصراع” التعاون والتجنب والإجبار والتنافس”.

وجاءت دراسة(44) “الخرب” تستهدف التعرف على مفهوم الصراعات الشخصية وأسبابها وانعكاساتها على الأمن الوظيفي.

وتوصلت إلى مجموعة من النتائج أهمها:

• أنّ هناك سببًا واحدًا يؤثر بدرجة كبير جدًا على نشوء الصراعات الشخصية وهو غياب الأسس العادلة في توزيع المزايا المادية.
• هناك أسباب تؤثر بدرجة كبيرة “عدم العدالة في التعامل مع المرؤوسين، غموض المهام الموكلة، المحاباة، عدم العدالة في إتاحة فرص الترقية، منح بعض الموظفين سلطات أوسع من غيرهم، تهديد المرؤوسين “مما يتسبب في انعكاسات سلبية على الأمن الوظيفي.

وهدفت دراسة(45) “عثمان” إلى التعرف على نوعية وأطراف التوترات والخلافات في مراحلها قبل أنّ يستفحل آثارها، وكذلك التعرف على أهم أسباب الصراعات التنظيمية بين الأفراد، معرفة الأساليب الفعلية المتبعة لإدارة هذه الصراعات.

وتوصلت إلى مجموعة من النتائج أهمها:

• هناك صراعات داخل الفرد نتيجة زيادة الضغوط الملقاة عليه وعجزه عن التعبير عن نفسه بوضوح، كما أنّ هناك صراعات بين الأفراد في الهيكل التنظيمي.
• أرجع نشأة الصراعات إلى أسباب من أهمها “ندرة الموارد، تشابك الأعمال، عدم وضوح الدور، عدم مشاركة العاملين في صنع القرار، التمايز الذي تتبعه الإدارة بين الأفراد، عدم توافر وتنوع الاتصال، وأسلوب الإدارة في منح الحوافز والمتحكمين في منحها”.
• أن أساليب إدارة الصراعات التي من المفترض على الإدارة أنّ تتبعها” العمل بروح الفريق، زيادة الموارد المتنازع عليها، وضع معايير عادلة للترقيات، منح المكافآت والحوافز، وتحسين قنوات الاتصال، وزيادة الدورات التدريبية، التي من شأنها أنّ تزيد من إنتاجية العاملين”.

هدفت دراسة(46) “المعشر” إلى التعرف على اتجاهات العاملين في الإدارات الحكومية نحو أساليب المدراء في إدارة الصراع.

ومن بين النتائج التي توصلت إليها:

• أن أساليب إدارة الصراع المستخدمة من المديرين في الدوائر الحكومية كانت على التوالي “أسلوب التعاون يليه أسلوب التسوية، ثم التنافس، فالتجنب وأخيرًا المجاملة”.

وقد أوصت الدراسة: – بضرورة الاتجاه نحو تطوير المناخ التنظيمي وزيادة وعي العاملين بإدارة الصراع والجوانب الإيجابية فيه.

قام(47) “الخشالي” بدراسة تهدف إلى الكشف عن مدى تأثير الاستراتيجيات المستخدمة من قبل الإدارة في التعامل مع الصراع التنظيمي. حيث ركزت على مدى إحساس العاملين بإيجابية الصراع وفعالية الاستراتيجيات المستخدمة لإدارة أنواع الصراع المختلفة من جهة أخرى.

ومن النتائج التي توصلت إليها الدراسة ما يلي:

• وجود علاقة إيجابية ذات دلالة احصائية بين استراتيجية التعاون والتجنب من جهة واحساس العاملين بفعالية الاستراتيجيات من جهة أخرى، فيما كانت العلاقة سلبية ذات دلالة احصائية بين استراتيجية التعاون والتجنب من جهة، واحساس العاملين بحدة الصراع من جهة أخرى.
• كما بينت الدراسات عدم وجود علاقة ذات دلالة احصائية بين استراتيجية التعاون واحساس العاملين بإيجابية الصراع فيما كانت هذه العلاقة إيجابية بين استراتيجية التنافس والتجنب من جهة واحساس العاملين بإيجابية الصراع من جهة أخرى.

هدفت دراسة(48) “الحنيطي” إلى معرفة أسباب الصراعات التنظيمية وإمكانية تطوير طرق بديلة لإدارتها ومعرفة تصورات المبحوثين فيما يتصل بالصراع من حيث أنها سلبية أو إيجابية.

وتوصلت نتائجها إلى:

• أن أهم أسباب الصراع في القطاعين العامّ والخاص يعود إلى تعارض المصالح، وأن هؤلاء الأفراد يلجأون في تعاملهم مع الصراعات التنظيمية إلى المنافسة الشريفة والتنازلات المتبادلة.
• أن أكثر الطرق استخدامًا لإدارة الصراع وضبطه هما طريقتا المقاربة والتهدئة.

وجاءت دراسة(49) “عوض” تستهدف التعرف على الأنماط التي يستخدمها رؤساء الأقسام لإدارة الصراع في مديريات التربية والتعليم في فلسطين.

وقد أظهرت الدراسة النتائج التالية:

• أن أنماط التعاون والتسوية والتجنب من أنماط إدارة الصراع شائعة الاستخدام.
• أن نمط المنافسة ونمط المجاملة غير شائعين حيث جاء ترتيب الأنماط من الأكثر استخدامًا إلى الأقل استخدامًا على النحو التالي “التعاون، التجنب، المجاملة، المنافسة”.

هدفت دراسة(50) “وشاحي” إلى التعرف إلى واقع الصراع التنظيمي لدى إداريي وزارة الشباب والرياضة في فلسطين، وكذلك تحديد أثر متغيرات الجنس، والخبرة، والمؤهل العلمي، والتخصص الدراسي، ومكان العمل، على أساليب إدارة الصراع التنظيمي.

وأوضحت نتائجها:

• أن الصراع التنظيمي ينشأ نتيجة لأسباب عملية وتنظيمية “كندرة تحديد المسؤوليات والصلاحيات، تداخل اختصاصات الموظفين ومهامهم، وتضارب القرارات في المستويات الإدارية المختلفة”، بالإضافة لأسباب شخصية “كقلة شعور الموظفين بالرضى الوظيفي والأمن، والتمييز في المعاملة بين الموظفين وتباين ثقافات الموظفين وقيمهم واتجاهاتهم”.
• إن أساليب التسوية، والتعاون، والتجنب كانت الأكثر شيوعًا لدى الإدارة، في حين كانت أساليب المنافسة، والمجاملة الأقل شيوعًا لديهم، وبالمقابل كانت أساليب إدارة الصراع التنظيمي مرتبة من الأكثر استخدامًا إلى الأقل” التسوية، التعاون، التجنب، التنافس، وأخيرًا المجاملة”.

وبناء على تحليل النتائج أوصت الدراسة:

• الاهتمام بزيادة تأهيل الإداريين بأساليب إدارة الصراع، وضرورة تقييم النظام الإداري في وزارة الشباب والرياضة لتطوير النظام القائم، وتشجيع روح التعاون بين العاملين، وخلق أجواء ومناخ تنظيمي جيد، وكذلك أهمية إجراء دراسات إضافية لموضوع الصراع التنظيمي.

هدفت دراسة(51) “المهدي” إلى التعرف على مفهوم إدارة الصراع التنظيمي، والوقوف على أهم الاستراتيجيات المتبعة في إدارة هذا الصراع من أجل التوصل إلى استراتيجية مقترحة لإدارة الصراع التنظيمي يمكن استخدامها بشكل فاعل في المؤسسات التعليمية.

وقد توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج أهمها:

• أن استراتيجية المواجهة تعتبر من أفضل الاستراتيجيات لإدارة الصراع التنظيمي وذلك لاعتمادها على مبدأ المصارحة من قبل الطرفين، وعرض وجهات النظر دون مجاملة ثم طرح الأسباب الحقيقية للصراع ومناقشتها بموضوعية مما يؤدي إلى تخفيف حدة المعارضة.
• اقترح الباحثان اتباع استراتيجية المواجهة لإدارة الصراع التنظيمي في المؤسسات التعليمية.
• أوضح الباحثان أهمية التخطيط لإدارة الصراع التنظيمي وتحويله من صراع غير مخطط له إلى صراع مخطط له يحدث تغيرًا وإبداعًا.

هدفت دراسة(52) “الحصيني” إلى معرفة أسباب الصراع الإداري والتعرف على حجم الصراعات الإدارية وتأثيرها في منظمات الأعمال السعودية.

وخلصت الدراسة إلى نتائج كان من أهمها:

• أنّ عدم وجود التنظيم الجيد الفعال يؤدي إلى ظهور الصراعات الإدارية.
• إعطاء الأفراد على مستوى الإدارة الوسطى مزيدًا من الاستقلالية يساعد على نقص نسبة الصراع الإداري بينهم.
• التزام جميع الأفراد بالسياسات داخل نطاق العمل يساعد على تقليل الصراعات الإدارية.
• من أهم إيجابيات الصراعات الإدارية إبراز كلّ من المتصارعين لسلبيات الآخر والتنافس فيما بينهم بازدياد الأفكار والإنتاجية لإثبات الوجود.

واقترحت الدراسة عدة توصيات أهمها:

• ضرورة التركيز على إيجاد تنظيم جيد وفعال لكل منظمة حتى يتم تجنب حدوث صدامات بين الموظفين ينشأ عنها صراعات إدارية.
• تطبيق اللامركزية ما أمكن ذلك والتي تعطي الأفراد مزيدًا من الاستقلالية تساعدهم على ممارسة أعمالهم بروح طيبة، الأمر الذي يقلل من نسبة الصراعات الإدارية بينهم.
• ضرورة الاهتمام بأن يكون التنظيم جيدًا وفعالًا حتى لا يحدث احتكاكات بين الموظفين تكون سببًا في نشوء صراعات إدارية بينهم.

هدفت دراسة(53) “عيد” إلى التعرف على مفهوم إدارة الصراع في المنظمات التعليمية والتوصل إلى تحديد مجالات استخدام إدارة الصراع في هذه المنظمات.

وقد تم التوصل إلى عدة نتائج من أهمها:

• أنّ الصراع غالبًا ما يوفر منفذًا للتوترات الحبيسة الناشئة من تعارض أو اختلاف الدوافع والحاجات في ممارسات السلوك الإنساني في التنظيم.
• أنّ الصراع صيغة للاتصال وذلك من حيث أنّ التعامل معه ينتج قنوات جديدة للاتصال بين أطراف الصراع لم تكن موجودة من قبل.
• أنّ الصراع يستحث الأفراد ويزودهم بطاقة العمل حتى وإن كانت بعض ممارسات أطراف الصراع غير بناءة فهي تجعلهم على الأقل يتوجهون للعمل.
• أنّ الصراع يمكن أنّ يكون خبرة تعليمية وذلك من خلال أنّ أطراف الصراع يصبحون أكثر قدرة على فهم أدوار الآخرين والمشاكل التي يواجهونها.
• أنّ أساليب إدارة الصراع تقوم أساسًا على مفهوم “إرادة التغيير البناء والمنتج” والذي يستلهم قدرات الأفراد والجماعات على الإبداع والابتكار.

هدفت دراسة(54) “الشريف” إلى دراسة أهم العوامل المؤثرة في حدوث الصراع وأهم الأساليب التي يتبعها رئيس القسم للتعامل مع هذا الصراع وتقديم الحلول المناسبة التي يمكن الاستفادة منها في التعامل مع الصراع التنظيمي داخل الجامعات.

وقد تم التوصل إلى عدة نتائج من أهمها:

• هناك عوامل تساهم في حدوث الصراع  التنظيمي بين أفراد العينة بدرجات متفاوتة.
• أنّ أسلوب التعاون هو أكثر الأساليب التي يستخدمها رئيس القسم في التعامل مع الصراع.

استهدفت دراسة(55) “زايد” تحليل الاستراتيجيات المختلفة التي يمكن أنّ يعتمد عليها المدير لإدارة الصراع وتحليل العلاقة بين النتائج الإيجابية والسلبية لعملية إدارته.

أظهرت الدراسة مجموعة من النتائج كان أهمها:

• أنّ استراتيجية التعاون تؤدي إلى التقليل من إحساس العاملين بحدة الصراع إلى حد كبير، ويرجع ذلك إلى اعتماد المدير إجراء الحوار المفتوح والسماح بعرض وجهات النظر المتعارضة.
• أنّ استراتيجية التنافس تؤثر عكسيا على إحساس العاملين بفاعلية الإدارة وتزايد من إحساس العاملين بالصراع.
• أنّ أقل الاستراتيجيات على الإطلاق في المساهمة في تحقيق الجوانب الإيجابية للصراع هي استراتيجية التجنب.

تناولت دراسة(56) “العبابنة” أساليب إدارة الصراع التي يتبعها عمداء الكليات في الجامعات الأردنية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس.

أشارت نتائج الدراسة إلى أنّ:

• أساليب إدارة الصراع المستخدمة من قبل العمداء من الأكثر استخدامًا إلى الأقل استخدامًا هي “التجنب، الإجبار، المجاملة، التعاون، التوفيق”.

هدفت دراسة(57) “النمر” التعرف إلى العوامل المؤثرة في نشوء الصراعات التنظيمية التي تنشأ في المؤسسات والطرق الملائمة لإدارتها.

وقد أظهرت الدراسة مجموعة من النتائج كان أهمها:

• أنّ أفراد العينة على وعي بظاهرة الصراع التنظيمي.
• أنّ من أهم أسباب نشوء الصراع بين العاملين “العوامل المادية، فرص الترقية، غموض المسؤوليات وتوزيع السلطة”.
• أظهر التحليل الاحصائي وجود عدة أساليب تلجأ إليها عينة الدراسة في تسوية الصراعات بين مرؤوسيهم يظهر أهمها في أسلوبي التوفيق والتهدئة.

المحور الثاني: الدراسات الأجنبية:

أجرى(58) “Elena” دراسة هدفت إلى تحليل دور الإدارة بالقيم كشرط من شروط التحول الاقتصادي والاجتماعي في روسيا الحديثة. وأجريت الدراسة على عدة شركات روسية من خلال إجراء مقابلات مع مديريها. وقد بينت الدراسة أنّ القيم التنظيمية والأخلاقية تؤثر إيجابًا على تشكيل شخصية الموظف على أولوياته في العمل. وهي تشكل الخطوط العريضة الأساسية لتحميل الموظف والمدير مسؤولياتهم نحو المجتمع كلّ في مكان عمله.

وأجرى(59) “Nimwegan, Soeters, Luijk” دراسة هدفت إلى فهم ديناميكيات الإدارة بالقيم في قطاع البنوك. وقد بينت الدراسة أنّ البنوك بشكل عام تمارس أربعة من أبعاد الإدارة بالقيم هي “الاستقامة في التعامل مع الموظفين والعملاء، واحترام العمل والمسؤولية، وتشجيع العمل بروح الفريق، وتشجيع مبدأ الأخلاقية في العمل”.

وجاءت دراسة(60) “Graber and Kilpatrick” في الولايات المتحدة بهدف مناقشة الأدب النظري المنشور حول قيم القيادة المؤسسية في قطاع الخدمات الصحية الأمريكية. ولتحقيق هذا الهدف تم استخدام منهجية البحث النوعي المعتمدة على تحليل الكتب والدراسات التي أجريت حول الموضوع والبالغ عددها (27) كتابًا ودراسة نشرت في الفترة من عام 1983- 2007. وبعد إجراء التحليل النوعي. أوضحت الدراسة أنّ القيم من أهم ركائز نجاح القائد في عمله، وتساهم في تشكيل ثقافة خاصة به، كما يمارس القادة نوعين من القيم هما: القيم المهنية والقيم الشخصية، كما أوضحت ضآلة الإطار النظري المنشور حول الإدارة بالقيم بشكل عام وفي القطاع الصحي بشكل خاص.

وهدفت دراسة(61) “Thorpe and Loo” في الولايات المتحدة الأمريكية للكشف عن مبادئ الإدارة بالقيم لدى (14) قائدًا أمريكيًا من مختلف القطاعات العامّة. وأجريت ست جلسات حوارية فيما بينهم تم تسجيلها ومن ثم تفريغها في قائمة موحدة، وبعد ذلك استخلص القادة أنفسهم منها مجموعة من القيم الإدارية التي يجب أنّ تمارس في القطاعات العامّة والقيم هي “التعاطف والرعاية، ومهارات إدارة الأفراد وإدارة الذات، والشعور باهتمامات الآخرين وحاجاتهم، والعدالة والإنصاف، والرقابة الذاتية، الأمانة والتعامل الأخلاقي مع الإبداع”.

وأجرى(62) “Aiken mike” دراسة بعنوان قيم الإدارة حيث اعتبرها الباحث مكون هام للمجتمع المدني وهدفت إلى طرح قضية حاسمة لمنظمات الاقتصاد الاجتماعي “كيف يمكن إعادة إنتاج القيم المميزة”. وأوضحت الدراسة أنّ المنظمات ذات التوجه الاقتصادي غير الربحي والمرتكزة على القيم ستواجه انخفاض قيمي لا بد منه لمواجهة ضغوطات السوق مع فقدانها لقيمها المميزة، وفي المقابل فإنّ المنظمات الخيرية قد تواجه تهديدات وتحديات لاستقلاليتها عن الأنظمة الممولة لها والمشرعة وعلى وجه الخصوص مع عقود خدمات الشئون الاجتماعية.

وأوصت الدراسة:- أنّ يتم العمل على تشجيع إعادة إنتاج القيم وهذه العملية تشمل الهياكل التنظيمية والتي تعطي مساحة لترسيخ القيم في الواقع وتمكن من التأثير في اتخاذ القرار.

أجرى(63) “Ortyoand” دراسة في ميتشغان الأمريكية هدفت إلى الكشف عن العلاقة بين سلوك القيادة والقيم التي يعتنقها القائد في عمله. وقد بينت الدراسة أنّ القادة في جامعة ميتشغان يمارسون نمط القيادة بالقيم بدرجة متوسطة، أنّ القيم التي يعتنقها القادة تضمنت الالتزام الأخلاقي بأهداف الجامعة، والقدوة في السلوك، والعدالة والنزاهة، وممارسة مبادئ محددة مثل “تلبية الحاجات، تفويض الصلاحيات، الاستقامة، الصدق، العمل مع الفريق”.

ركزت دراسة(64) “Barsky” على الصراع في مدارس الخدمة الاجتماعية فبحث في أسباب الصراع الذي يواجهه الطلبة والأساتذة كجزء من الخبرات التعليمية التي يمرون بها خلال وجودهم في مدارس الخدمة الاجتماعية، والردود المتوقعة منهم، فضلاً عن تقديم اقتراحات لتحسين طريقة التعامل مع هذا الصراع. أظهرت النتائج أنّ الموضوعات المثيرة للجدل والتي أجمع عليها أفراد العينة على أنها سبب رئيسي للصراع هي المسائل المتعلقة بقضايا العمل الاجتماعي في المدارس، وأن الاختلافات في المعتقدات السياسية سبب من أسباب الصراع، يليها الصراعات الناتجة عن التفرقة العنصرية والصراعات الناتجة عن الجنسية المثلية.

ركزت دراسة(65) “Hotepo & Others” على التحقق من أثر الصراع التنظيمي على الأداء الوظيفي في بعض المؤسسات الخدماتية في نيجيريا. أظهرت النتائج أنّ الصراعات لديها تأثير إيجابي وسلبي على المنظمات عند إدارتها بشكل مناسب فالتأثير الإيجابي للصراع يمكن أنّ يستخدم في تشجيع الإبداع التنظيمي، وبناء التعاون الوظيفي.

هدفت دراسة(66) “Henry” إلى التعرف على الصراع التنظيمي وأسبابه واستراتيجيات إدارته في المنظمات بشكل فعال من أجل تعزيز الأداء التنظيمي. وأوضحت نتائجها إن السبب الرئيسي للصراع التنظيمي هو محدودية الموارد وأنه يجب على الإدارة وضع الاستراتيجيات الملائمة حول كيفية تقليل الصراعات وكيفية إدارة الصراع في منظماتهم على نحو فعال.

هدفت دراسة(67) “Stanley & Algert” إلى التعرف على أساليب إدارة الصراع في مركز للبحوث بالجامعة، وكيف يؤثر ذلك على التطوير الوظيفي وتوصلت نتائجها إلى أنّ الصراع متأصل في الحياة الأكاديمية للجامعة، وأن القادة يقضون أكثر من 40% من وقتهم في إدارة الصراع.

ركزت دراسة(68) “Welt” على المقارنة بين أساليب إدارة الصراع بين مديري المدارس المتوسطة ومديري المدارس الثانوية فيما يتعلق بالتوجه الشخصي لإدارة الصراع بين الأفراد، والأسلوب المختار لإدارة الصراع، والرغبة في التغيير. وأشارت نتائجها إلى:

• أنّ المديرين يمتلكون الخبرة الإدارية التي تساعدهم على فهم أساليب إدارة الصراع وفي تحليل الأسلوب المناسب لكل حالة. وأن الرغبة لدى جميع المديرين متوافرة في الانتقال بسرعة من استراتيجية إلى أخرى وفق موقف الصراع.

هدفت دراسة(69) “Parsons” إلى التعرف على الاستراتيجيات المفضلة لدى المديرين مع تحديد أساليبهم المفضلة لحل أزمة الصراعات الفردية. وقد أظهرت نتائج الدراسة التالي:

• أنّ المديرون بشكل عام يفضلون أسلوب التكامل في حل الصراع أكثر من أي أسلوب.

استهدفت دراسة(70) “Donovan” التعرف على أساليب إدارة الصراع السائدة في الجامعات، والوقوف على العلاقة بين هذه الأساليب وفاعليتها، وأثر الخصائص الديموغرافية للعمداء على أساليب إدارة الصراع التي يتبعونها. ومن أبرز نتائجها:

• أنّ أكثر أساليب إدارة الصراع استخدامًا هو أسلوب التكامل ثم أسلوب التوفيق.
• أنّ أسلوب الإجبار يرتبطًا سليبًا مع فاعلية الإدارة.
• أنّ هناك علاقة إيجابية بين أساليب التكامل والتوفيق والمجاملة وفاعلية الإدارة.

هدفت دراسة(71) “Scott” إلى الوقوف على أساليب إدارة الصراع كما يتصورها المديرون والمديرات. وقد توصلت إلى النتائج التالية:

• إن المديرين يستخدمون أسلوب التكامل والتوفيق والتهدئة بشكل أكبر مما رآه المرؤوسون.
• المرؤوسون يستخدمون أسلوب السيطرة والتجنب بصورة أكبر مما تصوره المدراء أنفسهم.

هدفت دراسة(72) “Kathleen” إلى معرفة مدى استخدام كلّ مجموعة لاستراتيجيات إدارة الصراع وهي التنافس والتعاون والحل الوسط. ومن أبرز نتائجها:

• لا توجد فروق في استخدام استراتيجيات إدارة الصراع بين العينة وكذلك لم يكن هناك فروق في كثرة حدوث مواقف الصراع.
• أنّ ضعف كفاءة الاتصال بين الإداريين لها دور في حدوث مواقف الصراع.

من خلال استعراض الدراسات السابقة العربية منها والأجنبية، يتضح أنّ هناك أوجه تشابه واختلاف واستفادة بين الدراسة الحالية والدراسات السابقة يمكن تناولها على النحو التالي:

أوجه التشابه بين الدراسة الحالية والدراسات السابقة:

1. تأكيد الدراسة الحالية شأن الدراسات السابقة على الدور الحيوي الذي يمكن أنّ تؤديه أساليب إدارة الصراع التنظيمي في تحقيق أهداف المنظمة.
2. تتشابه هذه الدراسة مع الدراسات السابقة في أهمية موضوع القيم ودورها في حل أزمة الصراع داخل المنظمة.

أوجه الاختلاف بين الدراسة الحالية والدراسات السابقة:

1. تختلف الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة في تناولها لإدارة القيم كمنظومة متكاملة حظيت باهتمام الباحثين بشكل مستمر على مدى أربعة عقود مما يدل على أهمية الموضوع ودوره في توجيه الشخصية الإنسانية.
2. ركزت معظم الدراسات السابقة على واحد أو أكثر من القيم الفرعية كالقيم الاجتماعية والدينية ولكن قليلاً منها من تعرض للنظام القيمي بشكل شامل وحاول التعرف على الترتيب الهرمي للقيم المختلفة داخله وتأثير ذلك على السلوكيات الإدارية.
3. تعتبر أولي الدراسات على حد علم  الباحثة التي تتناول دور الإدارة بالقيم كمدخل لإدارة الصراع التنظيمي في الجامعة، حيث أنه لا توجد أي دراسة سابقة لنفس المجال ربطت بين الإدارة بالقيم ودورها في فعالية الصراع التنظيمي وكيفية استغلال الصراع  التنظيمي الإيجابي، حيث أنّ غالبية الدراسات انفردت بالتركيز على مجال الصراع التنظيمي وعلاقته بالمناخ التنظيمي، والأنماط القيادية فقط.
4. معالجة الفجوة التي لم تتناولها الدراسات السابقة في معرفة تأثير الإدارة بالقيم كتوجه إداري على الصراع التنظيمي فالبعض ركز على رصد أساليب إدارة الصراع المستخدمة ولكن الدراسة الحالية تختلف عن الدراسة السابقة من حيث الموضوع إذ لم تجد الباحثة دراسة واحدة تعني بمدخل الإدارة بالقيم كتوجه لإدارة الصراع.

أوجه الاستفادة بين الدراسة الحالية والدراسات السابقة:

1. إثراء الإطار العام للأساس النظري بما يتوافق مع أهدافها ومتغيراتها.
2. أبرزت الدراسات الأجنبية والعربية أهمية القيم الشخصية باعتبارها من أهم العوامل المؤثرة على السلوك ومن ثم على جوانب العمل المختلفة بالمنظمة.
3. وجهت الباحثة بطريقة غير مباشرة لبعض الجوانب المهمة التي افتقدت إليها الدراسات السابقة كإضافة بعض القيم التنظيمية ومعرفة أثر تلك القيم على السلوك.
4. الاستفادة منها في تصميم أداة الدراسة “المقياس” وفي بعض الأساليب الإحصائية.
5. الاستفادة من نتائج وتوصيات بعض الدراسات السابقة وذلك عند اختيار الموضوع.

وبناء على ما سبق من نتائج للدراسات السابقة، ونتيجة لما عايشته الباحثة في الجامعة من وجود صراعات تنظيمية تعوق العمل الأكاديمي والإداري وهو ما أبداه أعضاء هيئة التدريس من خلال لقاءات الباحثة المباشرة معهم حيث أنها تجاوزت الحد المرغوب فيه وهو الجانب الإيجابي في عملية الصراع فقد كان ذلك مدعاة للقول بوجود مشكلة حقيقية تحتاج إلى دراسة ورأت الباحثة ضرورة دراسة الإدارة بالقيم وعلاقاتها بإدارة الصراع في الجامعة كظاهرة طبيعية وواقعية في ظل التفاعل بين الأعضاء وما تفرضه طبيعة النشاطات العلمية من تنافس وحوار وتباين وجهات النظر واختلاف الآراء. كما أنّ النجاح في التعامل مع الصراع التنظيمي يحتاج بالضرورة إلى البعد عن الأساليب التقليدية وخصوصاً عندما يكون التعامل مع أفراد يتمتعون بدرجات علمية عالية. وتأسيسًا على ذلك يمكن صياغة مشكلة الدراسة في (معرفة متطلبات الإدارة بالقيم كتوجه إداري لإدارة الصراع التنظيمي).

ثانيًا: أهمية الدراسة: Importance of Study

تكمن أهمية هذه الدراسة في ناحيتين: ناحية علمية “نظرية” وناحية عملية “تطبيقية”:

الأهمية العلمية:

1. محاولة تسليط الضوء على كيفية تطبيق مدخل الإدارة بالقيم باعتباره فلسفة إدارية تسعى المؤسسات من خلالها إلى تطوير أدائها وإرضاء المستفيدين انطلاقًا من دورها في تنمية العنصر البشري. الأمر الذي يدعونا إلى تفهم أنه أصبح مدخلًا هامًا في كافة المنظمات الخدمية.
2. أنّ موضوع الدراسة يتسم بالحداثة ويمثل اتجاهًا رائدًا في الإدارة المعاصرة كإحدى الوسائل الأساسية التي تمكن هذه المؤسسات من الحد من أسباب الصراع التنظيمي والوصول إلى مرحلة التميز في تحقيق أهدافها.
3. من الملاحظ أنّ هناك نقصًا ملموسًا لدى الباحثين في تناول هذا الموضوع لذا تعتبر هذه الدراسة من أوائل الدراسات التي تحاول تحليل انعكاسات الإدارة بالقيم على الصراعات التنظيمية فالصراع رغم ما يحمله من آثار سلبية، إلَّا أنه لا يخلو من آثار إيجابية تستدعي من الإدارة استغلالها لصالح المنظمة كما أنّ عدم وجود صراعات في المنظمة لا يعبر عن ظاهرة صحية، وأن هناك الكثير ممن يرون ضرورة وجود مستوى معين من الصراعات داخل المنظمة وأنه من واجب الإدارة أنّ تحافظ عليه بحيث تتمكن من التعرف على آثارها لدى موظفيهما ووضع الحلول المناسبة من أجل التقليل منها والسعي للاستفادة من إيجابياتها المختلفة.
4. أنّ موضوع الصراعات التنظيمية من الموضوعات التي بدأت  تفرض نفسها على أي مدير في أي منظمة ويمكن القول بأن كفاءة المدير وفعاليته تقاس في بعض جوانبها بمدى قدرته على إدارة الصراعات والتعامل معه فإذا لم يتم استخدام الاستراتيجية المناسبة لإدارتها فإنها تستهلك جهد الإدارة ووقتها في مواجهتها.
5. إثراء المعرفة العلمية حول موضوع الصراع التنظيمي “فهذا الموضوع لم ينل الاهتمام الكافي من المهتمين بدراسات السلوك التنظيمي على الرغم من كونه ظاهرة إنسانية طبيعية الحدوث وقد أكدت الدراسات  على أنّ العاملون في الإدارة التنفيذية يقضون 25% من وقتهم في إدارة الصراع لذا فإنّ هذه الدراسة تسعى للتعريف بالصراع التنظيمي وكيفية التعامل معه، حتى يمكن إدارته ومعرفة إيجابياته وتجنب سلبياته مما يجعل الاستفادة منه استفادة مثلى.
6. تشكل هذه الدراسة نقطة انطلاق للعديد من الباحثين لإجراء أبحاث ودراسات قد تسهم في تغيير النظرة إلى الصراعات التنظيمية، حيث اتضح أنّ تطوير الأعمال لا يتم عن طريق الاهتمام بالجانب المادي فقط بل لا بد من الاهتمام بالجانب الإنساني أيضًا فالاهتمام بالقيم يساعد في فهم مشاكل العمل بما فيها من صراعات وعوائق اتصال وانخفاض الروح المعنوية وسوء العلاقات بين الرئيس والمرؤوس وقصور الأداء وغيرها من العوامل التي تقف عائقًا أمام تقدم المنظمات وإسهامها في تحقيق أهدافها.
7. تفيد المهتمين بالجانبين التربوي والإداري في دراسة التفاعل الإيجابي مع التيارات الفكرية التي تحملها العولمة وتقنية الاتصالات المختلفة لتقليل الآثار السلبية لتلك الصراعات التنظيمية وتحسين الصورة السيئة عن الصراع التنظيمي وتوضيح أنّ العبرة في طريقة إدارته.

الأهمية العملية (التطبيقية):

1. تبرز أهمية هذه الدراسة من الناحية التطبيقية في أنّ مؤسسات التعليم العالي بالمملكة العربية السعودية تسعى إلى الحصول على الاعتماد الأكاديمي حيث أكدت الهيئة الوطنية للتقويم والاعتماد الأكاديمي على ضرورة إعلان رسالة ورؤية وقيم المنظمة فكان هذا التوجه من قبل الهيئة دافعًا لاقتراح هذا المدخل “الإدارة بالقيم” وعلاقاته بأساليب إدارة الصراع بما يكفل اهتمام الفرد بقيم الجامعة وارتباطه وإيمانه بضرورة الإلتزام بها وتحقيقها، حتى وأن اختلفت أو تعارضت مع ما يتبناه من قيم شخصية، فإنّ حدث تعارض كان ذلك من أسباب معوقات التطوير الأكاديمي التي تطمح إليها الجامعة.
2. تشير الدراسات إلى أنّ معرفة القيادات بهذا المدخل يساعدهم في قيادة وعلاج الصراعات التنظيمية. فالدور الواضح لقيم المنظمة من أجل الحفاظ على سلامتها وسلامة العاملين فيها يمنع أي مشاكل قد تؤدي إلى أضرار بشرية ومادية ومعنوية تحول بين المنظمة وأهدافها.
3. تكتسب هذه الدراسة أهميتها من خلال إمداد المسئولين ببيانات وتوصيات ومقترحات مستمدة من نتائجها والتي من شأنها أنّ تؤدي إلى تطوير قيم المنظمة والتي بدورها تسهم في تخفيف مستوى الصراع التنظيمي لأن تجاهل صانعي القرارات في المنظمة لهذه الناحية يقودهم إلى التخبط بالشكل الذي يحول المشاكل التي يواجهونها إلى أزمة تزيد من احتمالات الفشل.
4. تهتم هذه الدراسة بإحدى المهارات الأساسية لنجاح المنظمة وهي أساليب إدارة الصراع، فهي إحدى العوامل الهامة في توضيح الفارق بين الحفاظ على المستوى المطلوب أو تدنيه.
5. تستمد هذه الدراسة أهميتها من خلال ربط متغير الإدارة بالقيم بمتغير الصراع التنظيمي الذي يظهر كنتيجة مباشرة لاختلاف القيم التي يحملها الأفراد داخل المنظمة.
6. يؤمل أنّ تسهم هذه الدراسة في تزويد القيادات بالتغذية الراجعة عن جوانب القوة والضعف في إداراتهم للصراع وبالتالي تعزز جوانب القوة مما يسهم في تحسين ممارستهم.

ثالثًا: أهداف الدراسة: Objectives of Study

تسعى الدراسة إلى تحقيق هدف مؤداه (تحديد متطلبات الإدارة بالقيم كتوجه إداري لإدارة الصراع التنظيمي).

ويتحقق ذلك من خلال الأهداف الفرعية الآتية:

1. الوقوف على مدى فهم وإدراك واقع الإدارة بالقيم في الجامعة.
2. تحديد المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي للإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي.
3. تحديد المتطلبات المتعلقة بالجانب التنظيمي للإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي.
4. تحديد المتطلبات المتعلقة بالجانب المهاري للإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي.
5. تحديد المتطلبات المتعلقة بالجانب القيمي للإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي.
6. تحليل العلاقة بين توافر متطلبات الإدارة بالقيم وإدارة الصراع التنظيمي.
7. تقديم تحليل نظري لأهم المعوقات المصاحبة لتطبيق مدخل الإدارة بالقيم في الجامعة.
8. تحديد مدى وجود فروق ذات دلالة إحصائية نحو تطبيق الإدارة بالقيم تعزى لمتغيرات (الجنس، نوع الكلّيّة، سنوات الخبرة).
9. تقديم إطار عام مقترح وتصورات مستقبلية حول الطرق المناسبة لإدارة الصراع التنظيمي بفاعلية ونجاح، وكيفية الاستفادة منه، لزيادة كفاءة العملية الإدارية في الجامعة.

رابعًا: تساؤلات الدراسة:

تنطلق الدراسة الراهنة من تساؤل رئيسي مؤداه (ما متطلبات تحقيق الإدارة بالقيم كتوجه إداري لإدارة الصراع التنظيمي؟)

وينبثق من هذا التساؤل الرئيسي تساؤلات مفادها ما يلي:

1. ما المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي للإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي؟
2. ما المتطلبات المتعلقة بالجانب التنظيمي للإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي؟
3. ما المتطلبات المتعلقة بالجانب المهاري للإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي؟
4. ما المتطلبات المتعلقة بالجانب القيمي للإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي؟
5. ما المتطلبات المتعلقة بكيفية إدارة الصراع التنظيمي؟
6. ما المعوقات التي يمكن تواجه المنظمات عند تطبيقها مدخل الإدارة بالقيم؟
7. ما المقترحات التي يمكن عن طريقها الوقوف على آليات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي؟
8. هل توجه فروق ذات دلالة إحصائية نحو توافر متطلبات الإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي تعزى لمتغيرات (الجنس، نوع الكلّيّة، سنوات الخبرة)؟

خامسًا: متغيرات الدراسة Variables of Study

اعتمدت الدراسة على المتغيرات الآتية:

• المتغير المستقل: المتغير الذي يعمل على إحداث تغير ما في الواقع، وملاحظة نتائج وآثار هذا التغير على المتغير التابع، والمتمثل في متطلبات الإدارة بالقيم والمكون من أربعة أبعاد “المعرفية، التنظيمية، المهارية، القيمية”.
• المتغير التابع: المتغير الذي يقاس بأثر تطبيق المتغير المستقل عليه والمتمثل في “إدارة الصراع التنظيمي”.
• المتغيرات الوسيطة: (الجنس، نوع الكلّيّة، سنوات الخبرة).

سادسًا: الموجهات النظرية للدراسة:

تنطلق البحوث الاجتماعية من نظريات علمية لتوجيه الباحث في تناول موضوع دراسته بما يساهم في تحليل الواقع الإمبيريقي بمنهجية علمية وتأتي هذه الدراسة استنادًا على كلا من:

1- نظرية التفوق الإداري “عبد المعطي العساف”(73):

تتضمن هذه النظرية الحديثة والتي تدخل الساحة الإدارية حديثًا مجموعة من النقاط التالية:

• أهمية إدراك واستشعار أثر منظومة القيم على الإدارة بأجهزتها ومكوناتها وسلوكياتها.
• ضرورة الوقوف على مشروع تحديد القيم الخاصة بالإدارة في الأمم الإسلامية.
• تفاوت القيم بين ما هو جوهري، وما هو ثانوي قابل للنقاش.

تنطلق نظرية العساف محللة لآثار المعتقدات في النظريات الإدارية ويستند على مفهوم لا للتفوق الإداري فقط. يطرح واضع النظرية معالجة دقيقة لعمليات الإبدال من النظريات السابقة إلى تطبيقات النموذج القيمي الجديد. والتي تشمل كلّ ما من شأنه أنّ يساعد على التفوق الإداري ويختم العساف نظريته بتراتيب تنظيمية تضمن استمرار فعالية المنظمات التي تطبقه. ويضع المجال التطبيقي لنظريته الحياة الإنسانية، ومن ضمنها النظام الإداري. فهو يرى أنّ الفصل في مصادر الاحتكام بين الحياة الإنسانية اليومية وبين العمل هو ضرب من الإرباك وتشتيت السياق القيمي للفرد.

2 – نظرية الإدارة بالقيم “MBV“ management by value

حاولت النظريات الإدارية طويلا العمل على وضع نموذج يحقق التميز والتفوق الإداري ويضمن استقرار أو نمو هذا التميز، فخرجت نظريات تجاوزت نقطة الانطلاق “المبادئ والقيم” إلى السلوكيات “الإبداع ونتائج السلوكيات أو أهدافها، التفوق والتميز” وهذه النظريات استدعت سبلاً عديدة للاستعانة بها في معالجة القصور الناتج عن نظريات إدارية أخرى سبقتها، فأصبح الحقل الإداري تجريبيًا لفترات طويلة، حتى نشأت فجوة بين النظرية والتطبيق وأصبح الخطاب الإداري الإصلاحي مجرد منبر أكاديمي متخلف عن معطيات الواقع به كثير من مواطن الخلل(74).

والقيم كعنصر ارتبطت بالمفاهيم الإدارية منذ اتجهت الدراسات الإدارية إلى التداخل مع علم السلوك الإنساني، إذ يرى “فرنش وبيل جونيور” أنّ الأفكار الإدارية لم تتصل بالقيم منذ بدايتها لتأخرها وأن تتبع الأحداث والأفكار الإدارية التي كونت علم الإدارة يبين أنّ دراسة تطوير المنظمات ارتبطت مبكرًا بالعلوم السلوكية، فالقيم الإنسانية لدى علماء الإدارة ظهرت كعامل منهجي يدعو إلى أهمية الفرد في النظام ومعاملة الناس باحترام وكرامة، ويحتوي هذا المنهج على افتراض أنّ للجميع قيم متأصلة، وأن كلّ الأفراد لديهم الإمكانية والرغبة في التطوير(75).

لقد شهد البحث الإداري تحولًا عن مراجعة دور هيكلة النظام وتصميم الوظيفة إلى تحليل الجانب السلوكي، وذلك لأن القيم والأخلاقيات محور يحدد اتجاه الفرد نحو ممارساته وسلوكياته على عمومها لذا يعد ظهور مفهوم الإدارة بالقيم كما أسماه “العريمي” ابتكارًا يبين أهمية القيم ويأخذ بدورها البارز في إصلاح وتطوير النظام الإداري(76)، هذا الترتيب الزمني لاتجاهات الفكر الإداري الذي سبق الوصول إلى نظرية الإدارة بالقيم يمنح هذه النظرية خلاصة الخبرات الفكرية والتجارب التطبيقية للنظريات السابقة، إذ تعبر عن حاصل مجموعة الرؤى التي حاولت تفعيل التداخل بين العلوم السلوكية وعلم الإدارة. وقد ورد مفهوم الإدارة بالقيم في صورة عدد من المصطلحات التي تعبر عن أهدافه، إذ استخدم سينبرغ مصطلح “الإدارة بضمير” وذلك في مؤلفه 1998 (Management by Sonnenberg) يؤكد فيه على أنّ دوام استقرار النجاح هي صفة لا تتكون إلَّا بإدارة راسخة تعتمد على استحضار القيم واعتمادها في جميع العلاقات والتعاملات(77).

3 – نظرية الإدارة بالقيم لدى Blanchard and & O’connor(78)

قدم “مايكل أوكونور وكينيث بلانكارد” الإدارة بالقيم (Managing By Values) باعتبارها اتجاه إداري حديث لمنظمات القرن الواحد والعشرين، وظهرت إثر نظريتهما في مصطلحات قامت في مجملها على فكرة واحدة وهي الاستخدام الأمثل للنظام القيمي حيث تتعامل مع الجانب الإنساني في الإدارة وتحاول تفهم أثر القيم الفردية والعامة على المنظمات، فتستخدم إيجابيات هذا التأثير لتحقيق تفاعل وإنتاجية مؤسساتية قوية.

وتقوم نظرية الإدارة بالقيم على مبادئ رئيسية تتخذها منهجًا تعمل من خلاله:

• الشفافية وإزالة الغموض.- تحديد الأولويات، والشراكة.
• الرئيس في المنظمة هو القيم.- الاتصال الفعال.
• التوجه عبر القيم.
• التوافق مع متطلبات التغيير، وتعديل النماذج السلوكية والمواقف.
• “ليست المنظمة هي التي تحيل الإدارة بالقيم إلى واقع فعلي بل هم الناس”.

ولعل من أهم ما تتميز به هذه النظرية هو اهتمامها بتحقيق التوافق والشراكة القيمية على كافة المستويات داخل النظام الإداري، ويذكر “اوكونور” أنّ النظرية تحقق فعالية ونجاحاً في البيئة التربوية مثل ما حققته داخل قطاع الأعمال.

4 – نظرية الإدارة بالقيم لدى “مرغاد بلخضر/ رايس“(79)

ويرى “مرغاد ورايس” أنّ نظام الإدارة بالقيم يقوم على سلوك إداري تنظيمي أساسه القيم على مستوى كافة العمليات والممارسات الإدارية في المؤسسة، وتمثل رؤيتهما لأسلوب الإدارة بالقيم تجسيدًا للقيم الإسلامية بشكل واضح في عملية وضع قواعد التنظيم الإداري ورسم ملامحه، لتتلاءم مع ظروف كلّ بيئة كما تهتم بتنمية القيادات الإدارية في المؤسسة بتمكينها من حسن وتوجيه وترشيد استخدام مواردها المختلفة.

ويؤكد “مرغاد ورايس” على أهمية نظام الإدارة بالقيم ونظام الإدارة بالأهداف في رسم ملامح السلوك الإداري والتنظيمي، مما يجعل ضرورة الاستفادة من هذين النظامين أمرًا مهما في تطوير نظام جديد، يعمل على تحقيق الأهداف المرسومة. وأن الإدارة بالقيم هي إدارة وسطية تستند إلى العلاقات الإنسانية وتمثل توجهًا تقويميًا للأساليب الإدارية الحديثة تضفي على هذا الأسلوب أهمية وتمنحه وظيفة حيوية يؤديها داخل الأنظمة الإدارية.

مراحل تطبيق نظرية الإدارة بالقيم(80):

• تحديد أهداف وقيم المنظمة: وهي مرحلة يعدها أوكونور أساساً لنجاح تطبيق الإدارة بالقيم حيث تعمل النظرية على تحديد رئيس واحد لجميع الوحدات والعناصر الإنسانية والتنظيمية، هو القيم الجوهرية التي تتحدد من خلال إجماع القيادات والأفراد والنظام بشراكة تامة، وتعتمد هذه المرحلة على العصف الذهني لمجموعات العاملين داخل النظام، ويضيف أنّ نجاحها يقوم على الاقتران الفعلي بين الأقوال والتصورات وبين الفعل والسلوك من قبل القيادة العليا.
• إيصال الأهداف والقيم: لا بد أنّ تكون القيم المعلنة هي المرجع والدستور للعمليات الإدارية المتخذة لاحقا، وبناء على ذلك من المهم أنّ يتم إعلان الميثاق القيمي بين أفراد المنظمة.
• توجيه فلسفة الإدارة وفقا للأهداف والقيم: يتحقق ذلك عن طريق الدمج والانسجام بين سياسة العمل وبين مبادئ الإدارة بالقيم من خلال قياس فعالية استراتيجية الإدارة والأنظمة والعمليات، مع التركيز على نظام الأجور والحوافز.

الاستفادة من هذه النظرية:

• تحاول الباحثة الاستفادة من نظرية الإدارة بالقيم في معالجة التصادم القيمي لدى الإداريين بين قيمهم الشخصية والقيم التنظيمية التي يلزمهم النظام بها فمن خصائصها أنها شاملة تتعلق بكل عناصر العمل الإداري وليست مجرد شعار أو فقرة ضمن خطة أو إعلان إداري.
• أنّ نقل النماذج الغربية للإدارة إلى ثقافات أخرى ذات مرجعية مختلفة يعد خطأ تطبيقيًا في معظم الأحوال، ومن غير المجدي افتراض أنّ النظريات والتطبيقات الحادثة في الغرب ستكون ملائمة للتطبيق في البيئة العربية، وهنا تظهر خاصية المرونة في نظرية الإدارة بالقيم إذ هي نظرية لا تأخذ القيم المعينة بالتطبيق، بل تضع الإطار المرن المناسب لجميع التشكيلات الثقافية والعقدية، فالنظرية تؤيد دور القيم ولا تحددها.
• تقدم نظرية الإدارة بالقيم منهجًا يعتمد الاتصال والعلاقات الإنسانية، مما يعزز دور العنصر البشري، ويربط النظام بالأفراد العاملين فيه فوجود القيم المشتركة في “الموقع الأمامي” من المنظمة يعمم الشعور بالاستقرار والعدالة.
• الاتجاه العالمي نحو تدعيم المرجع الأخلاقي وصيانة المصدر القيمي داخل النظم وهذه الرؤية الدولية تعطي للنظرية موقعًا مهمًا وحيويًا ضمن النظريات التي طرحت مؤخراً.
• تقدم نظرية الإدارة بالقيم خاصية الشراكة القيمية والتي تمثل حلًا لكثير من صور الصراع داخل النظام الإداري، فالأفراد أو القادة الإداريين إن لم يجدوا نسقًا قيميًا حقيقيًا فهم قد ينشئون نظامًا قيميًا خاصًا بهم يحتكم إلى قيمهم ومعاييرهم الفردية مما يتسبب في الصراع بين قيمهم الشخصية والقيم التنظيمية.

نظرية الصراع: Conflict Theory(81)

تشير إلى أطروحات مفادها أنّ معظم الكيانات المجتمعية تشهد حالة من الصراع الدائم من قبل أفرادها بهدف تعظيم منافعهم، هذه الحالة الصراعية تسهم بشكل أساسي في إحداث حالة حراك وتطور اجتماعي تصل إلى أقصى درجاتها مع قيام الثورات وما يصاحبها من تطورات سياسية.

وقد مرت نظرية الصراع التنظيمي في الفكر الإداري بثلاث مراحل كالتالي:

1 – مرحلة الفكر التقليدي “الكلاسيكي”:

يرى أصحابها أنّ الصراع في مواقع العمل سلوك غير مرغوب فيه ويجب تجنبه وأنه لا يحدث طالما كانت هناك حوافز مادية وإشراف محكم ، كما أنه يشكل حالة مرضية ناتجة عن قصور في الهيكل التنظيمي ويعكس فشل الإدارة في الاتصال مع أفراد التنظيم لذلك فقد اتجهت إلى ضرورة القضاء عليها أو على الأقل عدم الحديث عنها وتجاهله. وقد ظهر أنّ هذه الآراء تؤدي إلى إعاقة التعامل مع الصراع الموجود حتما داخل المنظمة، وبالتالي عدم القدرة على حله بصورة إيجابية تكفل مصلحة الفرد والجماعة داخل التنظيم(82).

2 – مرحلة الفكر السلوكي:

تقوم على أساس أنّ كلّ النظم ومن خلال طبيعة بنيتها توجد فيها إمكانية الصراع، ولا يشكل بالضرورة شيئا مخيفا بل قد يشكل قوة وإيجابية في أداء الجماعة، فالنظرة السلوكية تتقبل وجود الصراع وتعتبره ظاهرة طبيعية وفي بعض الأحيان يمكن أنّ يعود بالفائدة على أداء الجماعة(83).

مرحلة النظرة التفاعلية “الاتجاهات الحديثة“:

يرى عالم الاجتماع “Coser” أنّ الصراع يمكن أنّ يكون أحيانًا شيئاً مفيداً للمجتمع ومؤسساته على المدى البعيد وقد يشكل أحد عوامل بقاء المؤسسة واستمراريتها، ويساعد على النقد الذاتي وعلى الإبداع بل تعدى الأمر إلى أنّ أصبح ظاهرة صحية تمنع التسلط عند بعض المديرين لذا يطالب الإداريين بعدم محاولة إيجاد تنظيم يخلو من أية قوة معارضة(84).

سابعًا: مصطلحات الدراسة: 1- مفهوم المتطلبات:

تشير المعاجم إلى أنّ كلمة طلب تعني “محاولة إيجاد الشيء وأخذه والمطالبة به”(85). ويشير المتطلب إلى “الشيء الذي يشترط توافره أو يحتاج إليه وهو شرط أساسي ومطلوب”(86) ويعرف أيضًا “بأنه الشيء الذي يستلزم وجوده وتوافره”(87).

ويقصد بالمتطلبات في هذه الدراسة هو ما يجب أنّ يتوافر لدى المنظمة من استعدادات “معرفية، تنظيمية، مهارية، قيمية” التي تحدد أسلوب العمل وتوجه الممارسة نحو تطبيق مدخل الإدارة بالقيم بما يتفق مع واجبات ومسئوليات عمل الأفراد داخل المنظمة وطبيعة أدوارهم”.

2 – مفهوم القيم (لغة واصطلاحًا): Value

لا يوجد مفهوم حاسم يمكن من خلاله الوصول إلى تعريف محدد لها بصورة شاملة، القيم تعبر عن فكر الإدارة وفلسفتها لمكونات التنظيم المادية والبشرية وتدل على ما يقوم به الشيء، ويتكون منه، ويستدل به على هيئته”(88).

وذكر “مندل وجوردن” 1981 أنه “لذلك نالت القيم حظًا وافرًا من البحث والدراسة في المجالات العلمية المختلفة مثل: علم النفس، علم الاجتماع، علم الاقتصاد والفلسفة، علم الأجناس. أمّا دراسة القيم في علم الإدارة فإنها من الموضوعات الحديثة نسبيًا إذ تأتي في سياق تحفيز العاملين لتطوير مفاهيم جديدة عن الحوافز وأخلاقيات العمل وقيمه لأنها تؤثر في السلوك الوظيفي للعاملين”(89).

أ – القيم “لغة”: كلمة قيمة توردها المعاجم اللغوية في مجموعة من الدلالات وجمعها قيم ومشتقة من الفعل قومه استخدمه العرب للدلالة على معان عدة، وقد ارتبطت في جانبها الإيجابي بالفضائل الخلقية والاعتدال وفي جانبها السلبي بالنقائض(90).

• وتأتي بمعنى الاستقامة والاعتدال، يقول تعالى: (إنَّ هذا القرآن يهدي للتي هي أقوم” أي يهدي للأمور الأكثر قيمة، “أي للأكثر استقامة”.
• وتأتي بمعنى الثبات على أمر، نقول فلان ماله قيمة، أي ماله ثبات على الأمر(91).

ب- القيم “اصطلاحاً: لقد اهتم الكثير من الفلاسفة والمنظرين بدراسة القيم التي تعتبر أحد المحددات الهامة في السلوك الإنساني بجميع جوانبه، حيث اعتبروها نتاج اهتمام نشاط الفرد والجماعة. وتستمد أهميتها لما لها من خصائص نفسية واجتماعية ونظرًا لأن مصطلح “القيم” يدخل في كثير من المجالات فقد تنوعت المعاني الاصطلاحية له بحسب المجال الذي يدرسه وبحسب النظرة إليه(92). فعند الفلاسفة تعد القيم جزءًا من الأخلاق والفلسفة السياسية وعرفت بمصطلحات شتى من أهمها “الخير الأسمى”، “والكمال”، وعند علماء الاقتصاد هناك قيم الإنتاج وقيم الاستهلاك وكل له مدلوله الخاص(93).

وعرفها أبو جادو بانها “عبارة عن معايير وجدانية وفكرية يعتقد بها بعض الأفراد وبموجبها يتعاملون مع الأشياء بالقبول أو بالرفض”(94).

وعند علماء الاجتماع تعرف بأنها “كلّ صفة ذات أهمية لاعتبارات اجتماعية أو أخلاقية أو نفسية فالقيم عبارة عن تصور مجرد وعام للسلوك يشعر به أعضاء الجماعة ويرتبط معه بارتباط شديد ويتيح لهم مستوى للحكم على الأفعال والأهداف الخاصة وتتصف القيم بصفة الجماعية في الاستخدام وتمثل الموجهات العامّة للسلوك أو العمل”(95).

وهناك من ينظر للقيم من منظور فلسفي على أنها مطلقة وثابتة لا تتغير بتغير الزمان والمكان. وهناك من ينظر للقيم على أنها اعتقاد بمقتضاه يتوجه الإنسان إلى السلوك الذي يرغبه أو يفضله كالعدل والتعاون والإخلاص.

وهناك من ينظر للقيم على أنها معايير يمتصها الفرد من بيئته الاجتماعية الخارجية ويقيم منها موازين يبرر بها أفعاله ويتخذها هاديًا ومرشدًا.

وهناك من ينظر للقيم على أنها تفضيلات لمعايشة الحياة ومن خلال تفضيل أسلوب من هذه الأساليب يمكن استنتاج ما يتمثله الفرد من قيم في حياته(96).

وعرفها معجم Webster: أنها المعتقدات الرئيسية والأفكار الأخلاقية ذات المغزى بالنسبة للفرد والمجتمع والتي تختلف عن الحقائق العلمية”(97).

عرفها الجلاد بأنها “مجموعة من المعتقدات والتطورات المعرفية ، والوجدانية، والسلوكية الراسخة التي يختارها الفرد بحرية بعد تفكير عميق، ويعتقد فيها اعتقادًا جازمًا بحيث تشكل لديه منظومة من المعايير للحكم على الأشياء(98).

الفرق بين القيم والاتجاهات(99): Value & Attitude

• القيم مفهوم اجتماعي يتعلق بماهية الأشياء ونظرة الجماعات والشعوب لها، أمّا الاتجاه فهو مفهوم فردي يتعلق بمواقف الأفراد والجماعات الصغيرة.
• القيم يمكن التعبير عنها بصيغ منطقية وواضحة مثل “أعتقد أنّ الله موجود”، أمّا الاتجاهات فيصعب التعبير عنها باعتبارها نزعات إنسانية وردود فعل المرء العاطفية نحو الأشياء، فهي تعبير عن المشاعر ومتقلبة”.
• تشكل القيم جزءًا من ثقافة المرء والمجتمع فهي قيم جماعية، أمّا الاتجاهات فهي لا تشكل جزءًا من ثقافة المجتمع بل هي نزوع فردي أو جماعي محدود نحو الأشياء والأشخاص.
• لا يمكن إخفاء القيم، أمّا الاتجاهات فيمكن إخفاؤها.
• ينبغي أنّ تنسجم قيم المرء مع ثقافة وقيم الجماعة التي ينتمي إليها وتعتبر عنصر توحيد معهم، أمّا الاتجاهات فلا تنسجم بالضرورة مع القيم السائدة في مجتمع أو ثقافة قومه.

الفرق بين القيم والعادات الاجتماعية(100):

• العادات الاجتماعية تصدر عن تفاعل الأفراد ولكن ليس مصدرها الدين، في حين أنّ الدين مصدر أساسي من مصادر القيم.
• العادات الاجتماعية مرتبطة بأشياء ثانوية، أمّا القيم فترتبط بالغايات النهائية.
• العادات الاجتماعية ليس بالضرورة أنّ تكون محرمة، فبعضها يتفق مع القيم ولا تناقضها.

الفرق بين القيم والمعايير(101):

• أنّ كلا منهما بمثابة نموذجين مختلفين من الموجهات الرمزية للفعل، فالقيم تحدد التفضيلات الاجتماعية، والمعايير تحدد الالتزامات الاجتماعية.
• كلاهما شيئا واحداً ولا يمكن الفصل بينهما، والقيم تتضمن المعايير، ففي الحديث الشريف “تنكح المرأة لأربع: لمالها ولحسبها ولجمالها ولدينها، فاظفر بذات الدين تربت يداك” فالمال والحسب والجمال معايير، أمّا الدين فقيمة.

لذلك تتبنى الباحثة مفهومًا إجرائياً للقيم تتمثل في كونها:

1. مجموعة من التصورات والتعميمات Generalization التي تكون إطارًا للمعايير والمعتقدات والتفضيلات التي تتكون لدى الفرد من خلال تفاعله مع المواقف والخبرات الفردية والاجتماعية.
2. هذه التعميمات بمثابة معتقدات راسخة في النفس البشرية بدرجات متباينة حسب قوة تأثير هذه القيم ونوعيتها نحكم بمقتضاها على الأفكار والأشخاص من حيث قيمتها أو عدم قيمتها.
3. تعتبر موجهات للسلوك البشري وبالتالي تحدد مشاعر وعواطف وأحاسيس ومبادئ الفرد التي يتوقف عليها اتجاهاته وسلوكياته تجاه الآخرين وأسلوبه في الحياة.
4. تختلف باختلاف المجتمع الذي يعيش فيه الفرد فهي جزء من الثقافة العامّة وتؤثر في أساليب العمل داخل المنظمة.
5. لها من القوة والتأثير على الجماعة بحيث يصبح لها صفة الإلزام والضرورة والعمومية، وأي خروج عليها أو انحراف على اتجاهاتها يصبح خروجًا عن مبادئ الجماعة وأهدافها.
6. البعد القيمي للإنسان ليس جامدًا في جميع مكوناته، بل إن القيم رغم تأصلها في النفس البشرية تبقى في إطار النسبية.

3 – مفهوم الإدارة بالقيم:

فلسفة إدارية تنطلق من ضرورة الاهتمام بجميع العاملين بالمؤسسة انطلاقًا من أنّ القيم هي بمثابة الموجه لسلوك الأفراد. ويعرفها (Baruns) بأنها “نموذج إداري يعمل على وضع المؤسسة عن قرب مع العاملين والمجهزين والعملاء والمجتمع، حيث تركز على التكيف وفرق العمل والتحسينات المستمرة”(102). ويعرفها قاموس ويبستر (Webster) بأنها “الممارسات الأخلاقية وجوانب العدالة في العمل وأنها أشياء مقبولة غريزيًا وثمينة لحياة الإنسان(103)، ويعرفها (Rokeuch) أنها “معتقد مرغوب وممارسة محددة داخل المؤسسة بهدف تحقيق مستويات مرغوبة ومطلوبة من الأداء”(104).

وهكذا فإنّ المفاهيم السابقة للإدارة بالقيم تبين بأن فلسفتها تنطلق من القيم كأساس لتنظيم السلوك البشري وتعظم منافعها بتجسيد ما آمنت به من قيم الأمر الذي يؤدي إلى تحقيق التنمية البشرية المستدامة المرسومة والمنشودة.

4 – مفهوم الصراع التنظيمي: Organizational Conflict Concept

تعكس أدبيات الصراع ثراءً واضحًا فيما تقدمه من تعريفات لمفهوم الصراع، فقد جاء في لسان العرب، لابن منظور أنّ الصراع هو الطرح بالأرض، وخصه في التهذيب بالإنسان، صارعه فصرعه يصرعه صرعًا وصرعًا، والصراع: معالجتهما أيهما يصرع صاحبه(105).

أ – الصراع لغة: إن التحديد الاشتقاقي لكلمة الصراع في اللغة العربية هو النزاع والخصام أو الخلاف إذن يعني الصراع “Conflict” اشتقاقًا التعارض بين المصالح والآراء(106). مصطلح الصراع مأخوذ من الكلمة اللاتينية Conflictus التي تعني التطاحن معا باستخدام القوة وهي تدل على عدم الاتفاق أو التنافر أو التعارض وكلمة هي ذات أصل لاتيني وتعني عملية الضرب وأما استخدامها في اللغة الإنجليزية فتعني العراك أو الخصام(107).

ب- الصراع اصطلاحاً: الصراع حقيقة واقعية في كلّ النظم ولكنه ليس بالضرورة سلبية بل إن له أحيانًا قيمته داخل النظام فهو سلاح ذو حدين يمكن أنّ يكون سلبيًا مدمرًا ويمكن أنّ يكون إيجابياً بناءً(108) ويعرفه Robbins بأنه “العملية التي تبدأ حين يدرك أحد الأطراف أنّ الطرف الآخر يؤثر عليه سلبًا، أو يوشك أنّ يؤثر عليه سلبيًا في شيء ما يهتم به الطرف الآخر”(109).

أمّا Rahim فقد قدم تعريفًا للصراع على أنه “عملية تفاعلية عند الاتفاق أو الاختلاف أو التنافر بين الأفراد والجماعات، أو داخل المنظمات، أو عند تعرض أحد الأطراف إلى أهداف الطرف الآخر، ومنعه من إشباع حاجاته، وتحقيق أنشطته والتدخل فيها”(110).

أمّا دائرة معارف العلوم الاجتماعية فإنّ اهتمامها ينصرف إلى إبراز الطبيعة المعقدة لمفهوم الصراع، والتعريف بالمعاني والدلالات المختلفة للمفهوم في أبعاده المتنوعة. فهو يشير إلى “موقف يكون لدى الفرد فيه دافع للتورط أو الدخول في نشاطين أو أكثر، لهما طبيعة متضادة تماما تتعلق بقدرة الفرد على التكيف الإنساني وعمليات الاختلال العقلي(111).

الصراع والعنف:

يرتبط العنف دائمًا بالدمار أو تدمير الممتلكات، أمّا الصراع فلا يتعدى كونه محاولات يقوم بها أحد الأفراد للتعدي فقط على اهتمامات الطرف الآخر ومتعلقاتهم وليس محاولة تدميرها(112).

الصراع والإحباط:

يعرف الإحباط بأنه “تعذر إشباع حاجة أو عاطفة أو تحقيق هدف بسبب عائق أو أكثر فبذل الجهد من أجل بلوغ هدف محدد وظهور ما يعيق بلوغه” وعلاقة الصراع بالإحباط علاقة تبادلية فالصراع قد يؤدي للإحباط(113).

الصراع والمنافسة:

توجد المنافسة عند وجود أهداف متناقضة للأفراد أو الجماعات إلَّا أنّ هذه الأطراف لا تتدخل في بعضها البعض وهي تحاول تحقيق أهدافها. في الصراع فإنّ الأفراد أو الجماعات المتصارعة تتدخل في بعضها البعض وهي تحاول تحقيق أهدافها. بتعبير آخر فإنّ الفارق بين المنافسة والصراع الفارق بين السباق والشجار Gray & Stark(114).

الصراع والغضب:

عرف الغضب بأنه “شعور بالعداء الشديد أو الحقد والسخط أو النقمة، ويخلق الشعور بالغضب ضغطًا يتضمن تغييرات فسيولوجية تتضمن التوتر والقلق وهي ذات المشاعر الناجمة عن الصراع. أمّا الصراع “السلوك الصدامي الناجم عن التفاعل المباشر للأفراد أو الجماعات، بهدف إرباك أو  تعطيل أو إحباط اهتمامات ومصالح فئة أخرى أو جماعة أخرى ينظر إليها على أنها مصدر لإلحاق الضرر وتعطيل مصالح وأهداف أولئك الأفراد أو الجماعات(115)”.

وعلى ضوء التعريفات السابقة تضع الباحثة التعريف الإجرائي التالي:

1. ظاهرة سلوكية إنسانية تظهر في حالة عدم الاتفاق أو الاختلاف والتنافر بين أفراد أو جماعات داخل المنظمات أو عند تعرض أحد الأطراف إلى أهداف الطرف الآخر ومنعه من تحقيق حاجاته وأنشطته والتدخل فيها.
2. تحدث في جميع المستويات الإدارية داخل التنظيم في ظل وجود رغبة أفراد أو جماعات في الاستحواذ على موارد يطمح على حصولها كلّ منهم أو عندما تكون اتجاهاتهم وقيمهم ومعتقداتهم ومهاراتهم متباينة.
3. تتمتع بحدين متناقضين أحدهما الربح والآخر الخسارة ولها إيجابياتها وسلبياتها فالمفهوم السلبي يؤدي إلى التطاحن وانهيار العلاقات وتظل نتائجه غير معلومة لحين الانتهاء. والإيجابي ينبغي تعزيزه في بعض الأحيان لأنه يؤدي إلى التغيير والتطوير ويذكي التنافس الشريف.

5 – مفهوم إدارة الصراع التنظيمي Organizational Conflict Management

عرفها المعشر بأنها “العملية التي يتم من خلالها التعامل مع الصراع ومواجهته من خلال اختيار الأسلوب الملائم بعد فهم أسباب الصراع وأبعاده(116)”.

وعرفها هانسون بأنها “عملية إزالة الحدود المعرفية لإحداث التوافق بين أفراد المنظمة وأن هذا التوافق لا يفترض أنّ الضغوط المكونة للصراع قد انتهت بذلك، ويؤكد على أنّ الالتزام الكافي بمسار العمل يسمح للسمات الإيجابية لهذا التوافق بالتغلب على سمات الصراع السلبية”(117) وعرفها ديفيد لانج بأنها “الأسلوب الذي يتخذه الفرد في أداء عمله ويتأثر بتوجهات وميول وأفكار ورغبة وأهداف الأطراف المشتركة”(118).

ويفرق “سلامة حسين” بين إدارة الصراع وحل الصراع” فإدارة الصراع لا تعني حله بالضرورة ذلك لأن حل الصراع يتضمن إزالته أو التقليل منه إلى أدنى مستوى، في حين لا تتضمن عملية إدارة الصراع بالضرورة التقليل من حجم الصراع، وإنما تتطلب عملية إدارة الصراع التدخل للتقليل منه إذا كان أكثر من اللازم، أو لدعمه إذا كان أقل مما يجب”(119)

تضع الباحثة التعريف الإجرائي التالي لإدارة الصراع التنظيمي بأنها:

1. عملية هدفها التحفيز من خلال بعدين أساسيين بعد الحزم الذي يمثل محاولة الفرد إرضاء اهتماماته الخاصة، وبعد التعاون الذي يمثل محاولة الفرد إرضاء اهتمامات الآخرين.
2. تستهدف هذه العملية الحفاظ على ديناميكية العمل واستمراره في بناء متكامل وسليم للفرد والمنظمة للتعامل مع عوامل ومتطلبات تطوير الأداء داخل المنظمة.
3. كذلك تستهدف التغيير البناء والمنتج للأفراد أو التنظيمات الفرعية لأي تنظيم في المؤسسات التعليمية، وتسعى إلى الاستفادة من إيجابياته والتقليل من سلبياته.
4. يمارسها القادة وفق استراتيجيات وأساليب وتقنيات عمل تمكنهم من التعامل مع الصراع المحتوم.

المبحث الثاني: الإطار النظري للدراسة

المحور الأول: ” المنظومة القيمية ” لماذا نهتم بالقيم؟

تعتبر دراسة القيم من القضايا الهامة التي دار حولها الكثير من الجدل نتيجة التغيرات والمستجدات العالمية الواسعة التي حدثت خلال العقود السابقة فالمنظومة القيمية والمعرفية في جميع المجتمعات تتعرض إلى التغير المستمر، وذلك تبعًا لما يطرأ على المجتمع من تغيرات يرافقها ظهور حاجات ومتطلبات جديدة، ويتطلب هذا بطبيعة الحال أنّ تكون المنظومة القيمية مرنة ولينة لتواكب حاجات الأفراد وتوقعاتهم. ويستقي النظام الإداري كجزء من الأنظمة في أي مجتمع مجموعة القيم والمبادئ من ثقافة المجتمع كمنهج يدعو إلى أهمية الفرد في النظام واحترامه ومعاملة الناس باحترام وكرامة لما لها من أثر مباشر على قيم الأفراد ومبادئهم(120).

كيف تنشأ القيم:

يمر نشوء القيم في مراحل ثلاث أهمها: الاختيار والتقدير والفعل. ففي الاختيار تنتقي القيم من بدائل متاحة مختلفة بحرية تامة. وهنا ينظر الإنسان في عواقب اختياره، ويستعد لتحمل مسؤولية هذا الاختيار. ويلي ذلك التقدير وفيه يتعلق الإنسان بالقيم التي اختارها، ويعتز بها ويسعد لاختيارها ويعلن اختياره على الناس. ثم يأتي الفعل وفيه يمارس الإنسان السلوك الذي تمليه القيم وأقوى القيم ما تتصف ممارستها بالديمومة في الزمان والمكان(121).

ولكن نتيجة للتغير الحضاري المتسارع والتطور التكنولوجي والتحديات المتزايدة بدأنا نشهد قيمًا متصارعة تسود أبناء الشعب الواحد بل الأسرة الواحدة. الأمر الذي أدى في بعض الحالات إلى تضاؤل الثقة بالقيم الأصلية. فما من مجتمع يستطيع البقاء الفعال إذا لم يكن له نظام قيمي ينظم جملة من القيم يقبلها ويمارسها سلوكًا في حياته. فمثل هذا النظام هو الذي يشكل مصدر الاتحاد والقوة للمجتمع، لينتقل فيه من جيل إلى جيل(122).

خصائص القيم:

للقيم بشكل عام مجموعة من الخصائص التي تميزها عن غيرها وهي(123):

• إنها إنسانية لا يمكن قياسها كالموجودات الملموسة وهي لا ترى بالعين بل تعرف بنتائجها.
• تتميز بثباتها النسبي نظرًا لارتباطها بثقافة المجتمع التي يكتسبها الإنسان جيلا بعد جيل إلا أن هذا لا يعني أنها لا تتغير على المدى البعيد. ومن يتتبع تطور الحراك القيمي داخل المجتمع الواحد يمكنه رصد هذه الحقيقة بشكل واضح.
• يصعب دراستها بشكل علمي بسبب تعقيدها.
• النسبية بمعنى أنها تختلف من شخص لآخر وذلك بسبب اختلاف الحاجات والتربية والرغبات والظروف المكان والزمان والثقافة.
• مرتبة بشكل هرمي بمعنى أن هناك قيم مهيمنة على قيم أخرى أو خاضعة لها.
• تؤثر في الآراء والاتجاهات والسلوك بين الأفراد.
• مرغوبة اجتماعيًا لأنها تشبع حاجات البشر ومعروفة لدى أفراد المجتمع.
• ملزمة وآمرة، كونها تعاقب وتكافئ وتحرم وتفرض.

تصنيف قيم المنظمة:

لا يوجد تصنيف واحد متفق عليه حتى الآن، نظرًا لاختلاف المعيار الذي تصنف على أساسه. ومن أشهر التصنيفات تصنيف عالم النفس الألماني سبرانجر “Spranger” والذي تمثل في الأنماط التالية(124):

أ – التصنيف على أساس المحتوى:

• القيم الدينية (Religious): التي تهتم بعبادة الله وممارستها.
• القيم النظرية (Theoretical): وهي التي تتمثل في اهتمام الفرد وميله لاكتشاف الحقيقة فهو يهتم بالبحث عن الحقائق والأسباب بناء على تنظيم مرتب لمعارفه ومعلوماته.
• القيم الاقتصادية (Economic): ويقصد بها النفعية والنظرة الشخصية المادية فعلاقات الأفراد مع بعضهم البعض هدفها المصلحة والحصول على المادة وبقدر ما يتحقق من منفعة تكون العلاقة قوية فيما بينهم.
• القيم الجمالية (Aesthetic): وتعني الحس والتذوق الجمالي والقدرة على التعامل مع الآخرين بأسلوب معقول ومقبول.
• القيم الاجتماعية (Social): ويقصد بها التفاعل الاجتماعي والتودد للآخرين والمقدرة على إقامة علاقات اجتماعية مع مختلف الأفراد ومشاركة الآخرين في مشاعرهم ومناسباتهم.
• القيم السياسية (Political): تعكس شخصية الفرد الذي يسعى إلى السيطرة والتحكم في الأمور بحيث يكون قادرًا على التأثير في الآخرين في مشاعرهم ومسئولياتهم.
• القيم الدينية: وهي أرفع القيم وأعلاها تعكس إيمان الفرد بديانة معينة وتتمثل في تطبيق تعليمات تلك الديانة وإتباع أوامرها وتجنب نواهيها.

ب- التصنيف على أساس الاتجاه:

• قيم تقليدية: تحافظ على كلّ ما هو قديم.
• قيم متحررة: تميل إلى كلّ ما هو جديد.

ج- التصنيف على أساس العمومية:

• القيم العامة: يعم انتشارها في جميع طبقات المجتمع.
• القيم الخاصة: المتعلقة بموقف معين.

د – التصنيف على أساس الوضوح:

• قيم صريحة: التي يصرح بها ويعبر عنها بالكلام.
• قيم ضمنية: التي يستدل على وجودها من خلال ملاحظة السلوك.

هـ- التصنيف على أساس الاستناد إلى البناء الاجتماعي:

• القيم الإلزامية: التي تتعلق بقواعد السلوك وأنماط التفاعل الاجتماعي.
• القيم التقليدية: التي تهتم بالمحافظة على الممارسات الاجتماعية المعتادة.
• القيم المثالية: التي تحدد الصورة المثلى لأهداف المجتمع المعتادة.
• القيم المادية: المتصلة بالأشياء المادية وسائر اللذات الحسية المتعلقة بالحياة الشهوانية.
• القيم الروحية: التي تتصل بأشياء غير مادية وهي تلهم العقل وتهديه وتوجهه.

مصادر القيم التنظيمية:

قد حدد العلماء والمفكرون أهم مصادر القيم بما يلي(125):

• مؤسسات المجتمع: نظرا لكون الفرد جزء من المكونات الاجتماعية للمجتمع الذي يحيى فيه فإن القيم التي يحملها تنشأ وتتطور من خلال تفاعله الاجتماعي مع الآخرين.
• المصدر الديني: يعد أكثر المصادر أهمية وثباتًا في هذا الخصوص إذ أن القرآن الكريم والسنة النبوية الشريفة لعبت دورًا أساسيًا في ترسيخ القيم الاجتماعية والأخلاقية.
• جماعة العمل: بالرغم من وجود العلاقة بين المصدر الاجتماعي للقيم ومصدر جماعات العمل إلا أن ذلك المصدر يتقرر اعتياديًا من قبل فريق العمل وتتعلق بالعمل ذاته وظروفه وليس بالأخلاقيات الاجتماعية.

مراحل تطور القيم الإدارية:

لقد تطورت القيم بتطور المدارس الإدارية وتأثرت بالمبادئ التي قامت عليها هذه المدارس. ويمكن تجسيد هذا التطور عبر مراحل أساسية تعكس كلا منها تصورًا معينًا لهذه القيم(126).

أ – مرحلة القيم العقلانية:

يرى فردريك تايلور F. Taylor أن القيم التي سادت التفكير الإداري هي أن الإنسان ينبغي أن يعامل على أساس أنه شبيه بالآلة بالتمام حيث يتم تحفيزه بواسطة المكاسب المادية.

ب- مرحلة القيم الإنسانية:

بدأ عصر ثان فقد تبنى المديرين وجهة نظر أكثر تعقيدًا مدركين أن الأحاسيس وقوة الإرادة تلعب دورًا مهمًا وفي بعض الأحيان دورًا حاسمًا في التأثير على الإنتاجية، لذا فقد تم إدخال التجارب لمحاولة تحسين اتجاهات الفرد نحو العمل ومن ثم تدريب المديرين ليصبحوا قادة فوق، كما تم إدخال أساليب تحفيز جديدة إلى بيئة العمل.

ج- مرحلة المواجهة:

ظهرت الاتحادات المهنية والعمالية وأجبرت الإدارة على تعلم العراك كان هناك نقص حاد في المنتجات والأيدي العاملة وسادت في هذه المرحلة قيم الولاء بين العاملين واستغلال الفرص

د- مرحلة الإجماع على الرأي:

لقد ظهرت في هذه المرحلة نظرية (X & Y) لمكريجور وشاعت في هذه المرحلة قيم الحرية في العمل والمحبة والسلام مقابل قيم السلطة.

هـ- مرحلة الإدارة بالأهداف:

ظهرت قيم إدارية جديدة تدعو إلى الإدارة بالأهداف والتي نادى بها “بيتر دركر” والتي تقوم على أساس المسؤولية المشتركة بين المدير والمرؤوسين في جميع مضامين العملية الإدارية إضافة إلى تحديد الأهداف بصورة جماعية ضمن الإمكانيات المتاحة ومن ثم تنفيذها.

و- مرحلة التطوير التنظيمي:

لقد ظهرت عمليات تطوير تنظيمي من خلال تحليل المعلومات ووضع الخطط المستقبلية للمنظمة وسادت فيها قيم التشجيع على التوجهات السلوكية والتطوير الذاتي والرضا الوظيفي والاهتمام بظروف العمل واستخدام منهجية البحث العلمي.

ز- المرحلة الواقعية:

تعتبر مزيج المراحل السابقة إدرك المديرين مفهوم القيادة وأهميتها والاهتمام بظروف البيئة المحيطة وانتشار مصطلحات ومفاهيم جديدة، وسادت في هذه المرحلة قيم التنافس والبقاء للأصلح والاهتمام بالعمل الجاد واستغلال الفرص الفردية والمسؤولية الذاتية.

المحور الثاني: الإدارة بالقيم “أطر نظرية وموجهات فكرية”

الإدارة بالقيم هي ذلك الأسلوب الإنساني الذي يعمل وفق معايير معينة وضوابط محددة بحيث يرسم ملامح السلوك الإنساني في الإدارة وسنوضح فيما يلي نشأتها وتطورها، وكذلك مفهومها وخصائصها في النقاط الآتية:

نشأة وتطور الإدارية بالقيم:

القيم الإنسانية وجدت مع وجود الإنسان الذي ميزه الله عن بقية المخلوقات ولقد عرفت البشرية في الحضارات القديمة نموذجًا رائعًا للإدارة بالقيم أقامه يوسف ابن يعقوب عليهما لاسلام في عهد مصر القديمة، واستطاع وضع استراتيجية إدارية تخطيطية قام هو بصفته المدير الاستراتيجي على تنفيذها وكانت نتائجها أن جنب مصر ومن حولها من المدن مجاعة دامت سبع سنين: قال تعالى واصفا الخطة الاستراتيجية التي وضعها يوسف وكان هو المدير التنفيذي لها (تَزْرَعُونَ سَبْعَ سِنِينَ دَأَبًا فَمَا حَصَدْتُمْ فَذَرُوهُ فِي سُنْبُلِهِ إِلَّا قَلِيلًا مِمَّا تَأْكُلُونَ (47) ثُمَّ يَأْتِي مِنْ بَعْدِ ذَلِكَ سَبْعٌ شِدَادٌ يَأْكُلْنَ مَا قَدَّمْتُمْ لَهُنَّ إِلَّا قَلِيلًا مِمَّا تُحْصِنُونَ (48) ثُمَّ يَأْتِي مِنْ بَعْدِ ذَلِكَ عَامٌ فِيهِ يُغَاثُ النَّاسُ وَفِيهِ يَعْصِرُونَ)(128).

خصائص الإدارة بالقيم(129):

• الإدارة بالقيم هي ثمرة المجتمع الذي يرتبط بأخلاقيات سامية فاضلة.
• تتميز بالاهتمام بالجانب المادي والروحي على حد سواء.
• تختص بتنمية الجانب الروحي وتعامل الفرد بإنسانية سامية تشركه في اتخاذ القرار حسب الاستعداد الفكري والمقدرة العقلية.
• تعمل على احترام النظام وتحديد المسؤوليات، كما تحترم السلطة الرسمية والتنظيم الرسمي، والهيكل التنظيمي، وتعمل على تحقيق الطاعة.

ومن هذا يتبين بأن اعتماد أسلوب الإدارة بالقيم يضمن الاستخدام الأمثل للموارد ويفجر الطاقة البشرية، ويوجه السلوك الإنساني نحو تحديد الأهداف المنشودة مما يؤدي حتمًا إلى أحداث تنمية بشرية مستدامة.

مراحل تطور الإدارة بالقيم:

هناك عدة مراحل للإدارة بالقيم ولكل مرحلة من المراحل مبادئ أساسية، وضحها بلانشارد وكونور في الآتي(130):

أ – مرحلة تحديد القيم وتتضمن المبادئ الآتية:

• من المهم أن تقرر المؤسسة ما هو المهم بالنسبة لها.
• في المؤسسة التي تطبق الإدارة بالقيم فإن المرجعية والرئيس لتلك المؤسسة هو القيم.
• الإدارة بالقيم ليست مجرد برنامج، وإنما هي موقف من الحياة.

ب- مرحلة الاتصال الفعال ويتضمن المبادئ الآتية:

• أن النجاح الحقيقي لا يحدث بمجرد الإعلان عن القيم وإما بمعايشتها.
• التواصل الحقيقي يحتاج إلى محيط آمن.
• تتطلب الإدارة بالقيم فعل ما نعتقده، واعتقاد بما نفعل.

ج- التوجه عبر القيم وتتضمن المبادئ الآتية:

• لا بد من تغيير العادات ونماذج السلوك.
• من السهولة الاعتراف بالمسئولية تجاه الأشياء إن وجدت من الأسهل إن لم تكن.
• الأفراد هم من يحولون الإدارة بالقيم إلى واقع وليست المؤسسات.
• الأفراد الذين يتوجهون عبر القيم المشتركة يمكنهم تحقيق أشياء غير عادية.

المحور الثالث: إدارة الصراع التنظيمي “ماهيته وأبعاده”

Management of Conflict: Definition & Dimensions

إن ظهور أي شكل من أشكال الصراع في المؤسسات هو أحد أهم قوى التغيير وتعد إدارة الصراع عاملًا يميز المدير الحقيقي عن المدير الموجود اسما فقط، والمدير الناجح يواجه الوضع المتأزم ولا يتهرب منه من أجل حل المشكلة ويستخدم الصراع كقوة من أجل التغيير وذلك لأن الصراع الإيجابي يؤدي إلى تطوير المؤسسة وزيادة مستوى المشاركة المجتمعية، ويزيد من معدلات الترابط والالتزام المهني للأفراد تجاه المؤسسة وأهدافها(131).

وإذا كان الأمر كذلك فإن الصراع له أهمية كبيرة في المجتمعات بشكل عام وفي المنظمات بشكل خاص، ويؤكد “عبد العليم والشريف” أن صراع المنفعة بين أفراد المؤسسات التعليمية يحدث بشكل مستمر لأن لكل منهم أهداف ومصالح تختلف وتصطدم بأهداف ومصالح الآخرين، وبما أننا نتحدث عن المؤسسات التربوية فإن الصراع بالغ الأهمية في هذه المؤسسات حيث إنها بحاجة إلى قدر معتدل من الصراع لتجنب الجمود والركود والملل والروتين وللحفاظ على نموها وفعاليتها، فكل موقف تعليمي بحاجة إلى صراع في الأفكار والآراء من أجل تطوير الأداء والارتقاء بالعمل ولكن لا بد لهذا الصراع من مستوى معين يقف عنده كي لا يفسد الأهداف التي يضعها قائد المؤسسة(132).

خصائص الصراع التنظيمي:

يتضمن الصراع التنظيمي مجموعة من الخصائص يمكن إجمالها فيما يلي(133):

• ينطوي الصراع على وجود أهداف أولية غير متكافئة لدى أطرافه وتكون عملية الحوار الوسيلة المفضلة بين الأطراف للوصول إلى حالة من التكافؤ في الأهداف والمصلحة المشتركة.
• يعتبر التوتر بعدًا أساسيًا في الصراع وهو ما يطوي في ثناياه إمكانية دخول الأطراف المعنية في نشاط عدائي ضد بعضها البعض لإجبار واحد أو أكثر من الأطراف على قبول بعض الحلول التي لا يرضى بها.
• يمثل الصراع وضعًا مؤقتًا رغم وجود الكثير من الصراعات المزمنة.
• يفرض الصراع أعباء وتكاليف باهظة على الأطراف المعنية به طيلة فترة الصراع، وهو ما يرغمها في النهاية على حسم الصراع إما بالطرق السلمية أو بالقوة القسرية.

مكونات نشوء الصراع التنظيمي(134):

المثير: العوامل التي تفضي إلى إثارة الصراع سواء كانت من البيئة أو المنظمة أو الفرد.

الاستجابة: فيتضمن ردود فعل نفسية وجسمية أو سلوكية تجاه الصراع.

التفاعل: ويتم بين العوامل المثيرة للصراع والمستجيب لهذه العوامل، وينشأ من هنا الصراع.

جوانب الصراع التنظيمي:

للصراع جانبان أحدهما وظيفي بناء يؤثر إيجابيًا في تحقيق أهداف الجماعات والمنظمات، والآخر غير وظيفي وغير بناء يؤدي إلى الخلل الوظيفي.

أ – الصراع الوظيفي: Functional Conflict

ويقع بين الجماعات داخل المنظمة ويتعلق بجوهر العمل، ويعمل على إثارة الإبداع والإنتاجية ويقود إلى النمو المطرد للمنظمة ويرتقي بأداء الأفراد والجماعات ويعطي الدافع للبحث عن سبل جديدة للأداء(135).

ب- الصراع غير الوظيفي: Dysfunctional Conflict

يكون تأثيره في مخرجات أداء الجماعة بشكل أكبر من تأثيره في الأفراد أنفسهم مما يعيق تحقيق الأهداف. لذا ينبغي أن ينتبه الإداري إلى هذا النوع من الصراع، وأن يبادر فورًا للعمل على إزال الضرر الناتج عنه ومنع الظلم أو التقليل من حدته للوصول به إلى الحد الأدنى(136).

أنواع الصراع التنظيمي:

تتعرض المنظمات في حياتنا اليومية إلى أنواع عديدة من الصراعات تتفاوت حدتها بمقدار ما تتركه من آثار على الفعالية والإنتاجية ويعود منشأ الصراع إلى الاختلاف بين الأفراد داخل التنظيم أو بين إدارة وأخرى أو بين بعض العاملين والمنظمة خاصة عندما تختلف أهدافهم.

أنواع الصراع طبقا لمسبباته:

تتمثل هذه الأنواع فيما يلي(137):

• صراعات تنشأ بسبب العلاقات بين الأفراد وغالبا ما تؤدي إلى ما يسمى بالصراعات غير الواقعية أو غير الضرورية.
• صراعات تنتج عن مشكلات المعلومات عندما تفتقد الأطراف المعلومات الضرورية اللازمة لاتخاذ القرارات أو عندما يتم تزويدهم بمعلومات غير صحيحة أو عندما يصل الأفراد إلى تقييمات مختلفة بصورة جذرية لنفس المعلومات.
• الصراعات البنيوية أو الهيكلية تتعلق بتأثير تلك الأبنية والهياكل الاجتماعية على الصراعات وهذه التأثيرات عادة ما تشكلها قوى خارجية عن الأفراد في الصراع.
• صراعات بسبب القيم تثار عندما يحاول أحد أطراف النزاع فرض مجموعة محددة من القيم على غيره من الأطراف، أو عندما يدعو إلى إتباع نظام قيمي محدد لا يسمح بالاختلافات العقيدية.

( أ ) أنواع الصراع طبقًا لدرجة ظهوره(138):

• الصراع الظاهر أو السافر Manifest Conflict
• الصراع الكامن أو المستتر Latent Conflict
• الصراعات المكبوتة أو المقهورة Suppressed Conflict

أسباب الصراع التنظيمي:

إن المتأمل في واقع المؤسسات التعليمية من الإدارات العليا إلى الإدارات الصغرى فيها سيلاحظ وجود الصراع التنظيمي بشكل أو بآخر لأنه لا يعقل أن يكون هناك تفاعل بين الأشخاص دون حدوث أدنى نوع من النزاع الذي يصل في بعض الأحيان إلى الصراع. لذلك فإن الصراع التنظيمي في المؤسسات التعليمية من وجهة نظر العديد من الباحثين ينشأ لأسباب منها(139):

( أ ) أسباب تنظيمية Organizational

“التنافس على الموارد المحدودة، تعارض الأهداف، عدم تحديد المسؤوليات بشكل دقيق، عدم فعالية نظام الاتصال، التغيير الإدراي، علاقة الرئيس بالمرؤوس، التغيير في الصلاحيات”.

(ب) أسباب شخصية Personal

“التفاوت في الصفات الشخصية، التعارض في الأهداف الشخصية، الاختلاف في الإدراك، التركيب السيكولوجي للفرد، عدم التجانس في الأهداف، توقعات الأداء، عدم الرضا الوظيفي”

مراحل الصراع التنظيمي:

يمكن اعتبار الصراع عملية ديناميكية على اعتبار أنه ينشأ ويتطور عبر مراحل أو سلاسل متعاقبة ويمكن أن يطلق عليها “دورة حياة الصراع” وليس هناك اتفاق محدد بين الباحثين حول عدد من المراحل أو طبيعتها وقد عرض (الشريف وعبد العليم) تلك المراحل التي يمر بها الصراع سواء على المستوى الفردي أو على المستوى التنظيمي كالتالي(140):

( أ ) مرحلة الصراع الكامن: Latent Conflict

المرحلة التي لا يدرك فيها الأفراد وجود صراع ظاهر وتتمثل في عدم الرضا عن الوضع الراهن، وقد تظهر نتيجة للسياسات التنظيمية غير المحددة، وتعدد المهام بالنسبة للفرد الواحد، والاختلاف حول الأهداف وصعوبات الاتصال، فمثل هذه الظروف السابقة تؤسس للصراع.

(ب) مرحلة إدراك الصراع: Perceived Conflict

في هذه المرحلة تتم بلورة الشخص أو الجماعة لموضوع الصراع وتشخيص الأمور لإدراك السبب الذي أدى إليه، ومن ثم تكوين الموقف والاستجابة له بشكل ما.

(ج) مرحلة الشعور بالصراع: Fell Conflict

في هذه المرحلة تشعر الأطراف المتصارعة بحالة من التوتر والغضب والانزعاج، وأحيانًا لا يشعر أحد الأطراف بهذه الحالة، يكون الصراع في هذه المرحلة شخصيًا يمكن تهدئته.

(د) مرحلة إظهار الصراع: Manifest Conflict

يتحول الصراع من الإدراك والشعور إلى واقع، وذلك عندما تصل الأمور إلى ذروتها ويبدأ كلّ طرف من الأطراف بإظهار صورة مختلفة من السلوك ويحتمل أن تحتوي هذه المرحلة على استعدادات لحل الصراع من خلال الأساليب المختلفة.

(هـ) مرحلة مخرجات الصراع: Aftermath Conflict

تتصل بظروف ما بعد ظهور الصراع سواء تم التعامل معه بالإيجاب أو الكبت، فإذا كانت نتائج إدارة الصراع مرضية فمن المتوقع أن يسود جو من التعاون يؤدي إلى تحسين أداء الأفراد، أمّا إذا انتهت إدارة الصراع إلى حل لا يرضي الطرفين فسيؤدي ذلك إلى أن يكبت كلّ طرف شعوره وفي هذه الحالات تتجمع وتتراكم أشكال جديدة من الصراع، وتظهر في النهاية في صورة أكثر خطورة.

آثار الصراع التنظيمي:

للصراع التنظيمي مجموعة من الأثار الإيجابية والآخرى السلبية وفيما يلي هذه الأثار:

( أ ) الأثار الإيجابية:

وتتمثل فيما يلي(141):

• ينمو لدى الأفراد الحماس والنشاط للبحث عن أساليب أفضل يمكن أن تؤدي إلى نتائج أفضل فالنزاع يشحذ طاقات الأفراد ليصبحوا مبدعين.
• يظهر المشكلات التي قد تكون مكبوتة ومدفونة فتطفو على السطح حيث يتم مواجهتها ومعالجتها ويبرز القدرات الكامنة التي لا تبرز في ظل الظروف العادية. بعد انتهاء الصراع يتعلم الأفراد بعض الدروس والحلول للمشكلات التي ظهرت اثناء الصراع مما يساعدهم على تجنب هذه المشكلات في المستقبل، مما يؤدي إلى إحداث حالة من التعاون بين أفراد جماعة العمل.

(ب) الآثار السلبية:

وتتمثل فيما يلي(142):

• أن الصراع بصفة عامة قد يؤدي إلى إضاعة الكثير من الوقت والجهد وبالتالي إلى تحقيق خسائر مادية أو إصابات نفسية قد يصعب التئامها في المستقبل.
• غالبا ما ينشأ عن الصراع التفكك وظهور التكتلات داخل الجماعة وإهمال الأهداف العامة والتركيز على تحقيق أهداف التكتلات الجديدة.
• حدوث الكثير من المعارك التي يسودها قيم الجاهلية والبغضاء ويتراجع فيها العقل وكثيرًا ما يؤدي ذلك إلى القضاء على المنظمة.
• يترك الصراع آثاراً نفسية سيئة لدى العاملين مما يؤدي إلى فقدان الثقة بين الإدارة والعاملين، وقد يتطور إلى لجوء الأفراد إلى أعمال الانتقام.

لذا فالإدارة الصحيحة هي التي يجب أن تتعرف على طبيعة الصراع ودوافعه وأسبابه وتأثيره على أهداف المنظمة، وذلك لتحويل الطاقة المتولدة عنه إلى قوة تخدم أهداف المنظمة، والعمل على استثارته بطريقة تخلق التعاون بين أفراده وتولد الإبداع.

أساليب إدارة الصراع التنظيمي:

“تمثل مجموعة الأساليب والتدابير التي تعتمدها المنظمات للتعامل مع الصراع التنظيمي ومعالجته” فمنذ سنوات عدة يحاول علماء السلوك والممارسين البحث عن أساليب لحل الصراعات التنظيمية. وعلى الرغم من تعدد الأساليب تم تقسيمها إلى ثلاث مجموعات(143):

المجموعة الأولى: إيجاد أرضية “أهداف عامة“ مشتركة

ليستفيد منها الأطراف المتصارعة لتحديد نقطة البدء في حل الصراعات الموجودة داخل المنظمة، فإذا وجدت صراعات بين مجموعة من الأفراد، فيمكن للإدارة أو الشخص القائم بحل الصراع أن يبحث عن أرضية مشتركة أو أهداف مشتركة لا يمكن لطرف واحد أن يحققها، بل يجب أن تتعاون جميع أطراف الصراع لتحقيقها وبالتالي يبدأ الصراع في الانحسار التدريجي.

المجموعة الثانية: استخدام اتجاهات هيكلية لحل الصراعات

تعتمد على الهيكل الإداري للمنظمة كوسيلة لحل الصراعات وتتمثل في رفع المشكلة التي سببت الصراع إلى مستوى إداري أعلى مما يؤدي إلى تقليل الاعتمادية بين الوحدات المتصارعة، وذلك لأن اعتماد الإدارات والأقسام على بعضها البعض يوفر الفرصة لنشوء الصراعات.

المجموعة الثالثة: استخدام أساليب سلوكية لحل الصراعات

تعتمد هذه المجموعة على العنصر البشري في إدارة الصراع وتشمل الأساليب الآتية(144):

( أ ) استراتيجية التجنب: وتتضمن هذه الاستراتيجية بصفة عامة التغاضي عن أسباب الصراع، على أن يستمر تحت ظروف معينة ومحكومة مثل:

• الإهمال: تجاهل الموقف إلى أن يتحسن وبالتالي فإن الموقف قد يستمر، أو يسير نحو الأسوأ.
• الفصل الجسدي بين أطراف الصراع: أي إبعاد الأفراد أو المجموعات المتصارعة عن بعضها البعض، وبالتالي يزول الصراع، ولكن يؤخذ على هذا الأسلوب “التأثير السلبي” على الفعالية الكلية بين الأفراد أو الجماعات”.
• التفاعل المحدود: وهنا يتم التفاعل بين الأطراف المتصارعة بصورة محدودة، حيث يتم ذلك في مواقف رسمية مثل الاجتماعات الرسمية ولكن يعاب عليه نفس محاذير الأسلوب السابق.

(ب) أسلوب التسوية أو التوفيق “الحل الوسط”:

يتضمن اهتمامًا معتدلًا بالذات وبالآخرين، وفيه تسعى أطراف الصراع إلى حل مقبول لديها، حيث يحقق جانبًا من مطالب كلّ طرف وكل طرف مطالب بأن يتنازل عن شيء ذي قيمة ويعتبر القرار الذي يتم التوصل إليه ليس مثاليًا لأطراف الصراع لذا يعتبر هذا الأسلوب مناسب حينما تكون الأطراف تملك قوة متعادلة والأهداف متعارضة.

(ج) أسلوب التعاون:

تتم مواجهة الأطراف المتنازعة مباشرة وجهًا لوجه، والتعاون فيما بينهم لتعريف المشكلة وتوضيحها وتحديدها وتطوير الحلول البديلة وتقويمها واختيار البديل المناسب، وهذا الأسلوب مناسب للقضايا المعقدة الشائكة التي يسودها سوء الفهم.

(د) أسلوب المجاملة أو التنازل:

يعطي الفرد أفضلية لمصلحة غيره على مصلحته وذلك بهدف الإبقاء على علاقات جيدة ويعمل على تقليل الاختلافات والتركيز على الأشياء المشتركة وفي هذا يكون تعاون الفرد متوسطًا ولديه رغبة نسبية في الاتصال وتبادل الرأي والمعلومات مع الطرف الآخر للنزاع.

وبشكل عام فإن أغلب الحلول التي عرضها الباحثون لإدارة الصراع تركز على ضرورة توفر المهارات الإنسانية واستخدام العقلانية والمنطق والتأثير السلوكي للآخرين وفتح حوار مع أفراد الصراع عوضًا عن كبته ومحاولة الوصول إلى حلول مرضية سواء بين المنظمة والعاملين بها أو بين العاملين أنفسهم.

المحور الرابع: علاقة الإدارة بالقيم بمواجهة الصراع التنظيمي

تنقسم منظومة القيم في حقل الإدارة إلى قسمين أساسيين هما القيم الشخصية للأفراد والقيم التنظيمية، وتعتبر القيم الشخصية من أهم العناصر لثقافة المنظمات إذ يكون لها تأثير كبير في حياتهم الخاصة والعامة من حيث تأثيرها في سلوكهم واتجاهاتهم وعلاقاتهم، وهي بذلك تشكل الإطار الرئيسي لتوجيه سلوك الأفراد والجماعات داخل المنظمات وخارجها، ويسعى الفرد دائمًا إلى جعل سلوكه متوافقًا ومنسجمًا مع القيم التي يؤمن بها، أمّا قيم العمل ومنها (الأمانة، الانضباط، العمل الجماعي، الالتزام، التعاون …)(145). والاختلاف القيمي له صوره في جميع جوانب الحياة الإنسانية، فالقيم عنصر يتداخل مع عدد من المكونات التي تؤسس كيان الفرد أو المجتمع أو الثقافة أو حتى الحضارة بمفهومها الشامل. كما أن الاختلاف القيمي يتعدى الذات والفرد ليشمل الاختلاف القيمي مع الآخرين، مع المجتمع أو مع قيم البيئة التي يعيش بها الفرد(146). ويؤكد (العميان) على وجود علاقة وثيقة بين القيم والقواعد أو الأنماط السلوكية حيث تكون بمثابة المرشد الرئيسي للسلوك، وأن هذه العلاقة ناتجة عن الاتفاق في العمل الجماعي والذي يعكس مشاعر الجماعة تجاه ما هو مرغوب فيه أو العكس(147).

والصراع القيمي كان إدراكه في نظام جزئي كالنظام الإداري وعلم الإدارة وعزاه إلى مسببات عدة يذكر منها وعلى الدوام الاختلافات القيمية والاتجاهات الأخلاقية بين العاملين في المنظمة.

وفي الدراسات السابقة تم التطرق إلى دراسة الغفيلي والتي أشار فيها إلى ما قد يتسبب فيه الاختلاف والتنافر بين قيم الفرد وقيم المنظمة من تشتت عوامل الانتماء لدى الأفراد، والقائد الذي لا يمثل قيم منظمته هو خير مثال على أسباب التنافر القيمي، إذ لا يمكن معالجة هذا التنافر إلا بتحقيق انسجام بين سلوك القائد وبين القيم التي يعلن التزامها بها(148). إن الفجوة بين قيم الأفراد وقيم المنظمة هي سبب أساسي لظاهرة الصراع التنظيمي فعند تحليل ظواهر الصراع والاختلاف داخل النظم الإدارية طرح الفكر الإداري حلولاً تعددت مجالات تطبيقها والعناصر التي تضمنتها، فأرجعت النظريات علل الصراع إلى التنظيم أو القيادة تارة وإلى الاتصال الإداري تارة أخرى وهي في ذلك تتعامل مع منظومة القيم(149).

هناك إرشادات لحل الصراع عن طريق الإدارة بالقيم يمكن اختصارها فيما يلي(150):

• نشر المعرفة الصحيحة: فمن المهم تزويد من لديهم صراع قيمي بالمعلومات الصحيحة عن القيم ذات العلاقة بعملهم، فنقص المعلومات سبب من أسباب حدوث الخلل في معتقدات الأفراد وسلوكهم.
• اقتراح بدائل جديدة: فالصراع يحدث لدى الفرد عندما يشعر أنّ عليه الاختيار بين الرغبة في الإبداع والمحافظة على الأمن النفسي.
• إعادة ترتيب القيم من حيث الأولوية: وفي بعض المواقف يحل صراع القيم من خلال مساعدة الأفراد على إعادة ترتيب الأولويات.
• تطوير شخصية الأفراد: حيث من المناسب أنّ تعمل المؤسسة على تطوير شخصية كلّ عامل فيها فالفرد الذي لا يثق بنفسه يمكن أنّ تسند له أعمال قادر على إنجازها بنجاح، فالنجاح حافز لمن يريد النجاح.

المبحث الثالث: الاستراتيجية المنهجية للدراسة

نتناول في هذا المبحث خطة التصميم المنهجي للدراسة وتتضمن:

أولًا: نوع الدراسة:

تنتمي هذه الدراسة وفق أهدافها إلى نمط الدراسات الوصفية التحليلية Descriptive Studies حيث تستهدف تقرير خصائص ظاهرة معينة وتحديد أبعادها بدقة، أو موقف يغلب عليه صفة التحديد وتعتمد على جمع الحقائق وتحليلها وتفسيرها لاستخلاص نتائجها ودلالتها إذ تختص بوصف الواقع من أجل فهمه وكيفية التعامل معه بغرض الاستفادة منه(151) في معرفة “درجة توافر متطلبات تطبيق الإدارة بالقيم كتوجه إداري وانعكاساتها على إدارة الصراع التنظيمي”.

ثانيًا: المنهج المستخدم:

أنّ المنهج الملائم للدراسة الحالية هو المنهج الوصفي التحليلي والذي يعرف بأنه “المنهج الذي يتناول دراسة أحداث وظواهر وممارسات قائمة موجودة ومتاحة للدراسة والقياس كما هي دون تدخل الباحث في مجرياتها ويستطيع الباحث أنّ يتفاعل معها فيصفها ويحللها(152) فهو لا يقف عند حد وصف الظواهر والمشكلات، وإنما يمتد إلى تحليلها وتفسيرها والخروج منها باستنتاجات ذات مغزى تفيد في معالجة موضوع الدراسة. وهناك من أشار إلى أنّ هذا المنهج يعتمد على دراسة الظاهرة كما توجد في الواقع ويهتم بوصفها وصفًا دقيقًا، ويعبر عنها تعبيرًا كيفيًا أو كميًا “فالتعبير الكيفي” يصف لنا الظاهرة ويبين خصائصها، بينما “التعبير الكمي” يعطينا وصفًا رقميًا لمقدار الظاهرة أو حجمها”(152) وهناك من أشار إلى “أنّ هذا المنهج لا يقتصر على جمع البيانات وتبويبها وإنما يمضي إلى ما هو أبعد من ذلك لأنه يتضمن قدرًا من التفسير لهذه البيانات”(154).

ثالثًا: طرق البحث المستخدمة:

استخدمت الباحثة طريقة المسح الاجتماعي الشامل لجميع أعضاء الهيئة التدريسية بالجامعة محل الدراسة وتعتبر هذه الاستراتيجية من أكثر الاستراتيجيات المستخدمة في البحث في الخدمة الاجتماعية وذلك لأنها تنصب على الحاضر وتتناول أشياء موجودة بالفعل للكشف عن الأوضاع القائمة للاستعانة بها في تخطيط المستقبل(155).

رابعًا: مصادر جمع المعلومات: وقد استخدمت الباحثة مصدرين أساسيين للمعلومات:

1 – المصادر الأولية:

لمعالجة الجوانب التحليلية لموضوع البحث لجأت الباحثة إلى جمع البيانات الأولية من خلال المقياس كأداة رئيسية للبحث صممت خصيصًا لهذا الغرض ووزعت على أعضاء هيئة التدريس وتم تفريغها وتحليلها ببرنامج (Statistical Package for Social Science) الاحصائي واستخدام الاختبارات الإحصائية المناسبة بهدف الوصول لدلالات ذات قيمة ومؤشرات تدعم موضوع الدراسة. وكذلك قامت الباحثة بأجراء مقابلات مع الأكاديميين وذلك بقصد الاستفادة منها في إعداد التصور المقترح للدراسة ويعد استخدام أكثر من أداة لجمع البيانات ضرورة هامة وذلك لتسليط الضوء بطريقة أكثر عمقًا لتفسير الظاهرة محل الدراسة.

2 – المصادر الثانوية:

اتجهت الباحثة إلى مراجعة الكتب والدوريات والمنشورات الخاصة أو المتعلقة بالموضوع قيد الدراسة، وأية مراجع قد ترى الباحثة أنها تسهم في إثراء الدراسة بشكل علمي، وتساعد في التعرف على الأسس والطرق العلمية السليمة في كتابة الدراسات وكذلك أخذ تصور عام عن آخر المستجدات التي حدثت وتحدث في موضوع الدراسة.

3 – المقابلات الشخصية:

وتتمثل في المعلومات التي حصلت عليها الباحثة من خلال المقابلات الشخصية مع بعض الأساتذة الأكاديميين في الجامعة والتي استخدمت في عمل الاحصائيات.

خامسًا: مجالات الدراسة:

1 – المجال البشري:

استندت الدراسة على آراء أعضاء هيئة التدريس بجامعة الطائف والبالغ عددهم (370) مفردة وهي عينة عمدية غير احتمالية ولقد قامت الباحثة بتطبيق أداة الدراسة (المقياس) لاختبار الصدق والثبات على عدد (30) مفردة لذلك فقد تم استبعادهم من أجمالي العينة وبذلك فقد بلغ حجم العينة النهائي (340 مفردة) منهم (233) في التخصصات الإنسانية و(107) في التخصصات العلمية. ووزع المقياس بشكل مباشر عن طريق زيادات قامت بها الباحثة وتم استردادها جميعًا وقد استبعدت الباحثة منها (1) لعدم جدية الإجابة عليها وبذلك يكون عدد المقاييس الصالحة للإدخال والمعالجة الإحصائية (339) مقياس وهي تمثل (99.7%) من مجتمع الدراسة الكلي.

2 – المجال المكاني:

تحدد في كليات جامعة الطائف وهي كلية الطب، كلية الصيدلة، كلية العلوم الطبية التطبيقية، كلية العلوم الإدارية والمالية، كلية الآداب، كلية التربية، كلية الاقتصاد المنزلي، كلية رياض الأطفال، كلية طب الأسنان (ذكور فقط)، كلية الحاسبات والمعلومات، كلية العلوم.

3 – المجال الزمني:

تم إجراء الدراسة الميدانية وتحليل البيانات وتفريغها ووضع التصور المقترح وذلك في الفترة من الفصل الدراسي الثاني للعام الجامعي 1434هـ- 1435هـ.

سادسًا: أدوات الدراسة: أ – أداة جمع البيانات:

( أ ) مقياس لأعضاء هيئة التدريس للتعرف على متطلبات تطبيق الإدارة بالقيم كتوجه إداري لإدارة الصراع التنظيمي.

(ب) مقابلات مفتوحة مع الخبراء والأكاديميين من القيادات الإدارية وذلك للاستفادة منها في إعداد التصور المقترح.

وفيما يلي خطوات إعداد وبناء المقياس:

إجراءات تصميم الأدوات “خطوات بناء المقياس”:

بعد الاطلاع على الكتابات النظرية والدراسات السابقة المتعلقة بمشكلات الدراسة قامت الباحثة ببناء المقياس وفق الخطوات الآتية:

1 – تحديد الأبعاد الرئيسية التي شملها المقياس والعبارات التي تندرج تحت كلّ بعد وفق أهداف الدراسة وتساؤلاتها وقد تحددت أبعاد المقياس في الأبعاد التالية:

• المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي.
• المتطلبات المتعلقة بالجانب التنظيمي.
• المتطلبات المتعلقة بالجانب المهاري.
• المتطلبات المتعلقة بالجانب القيمي.
• معوقات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم.
• مقترحات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم.

2 – إعداد المقياس في صورته الأولية حيث اشتمل على (7) أبعاد و(79) عبارة البعد الأول (11) عبارة والبعد الثاني (11) عبارة، والبعد الثالث (13) عبارة، والبعد الرابع (9) عبارة، والبعد الخامس (9) عبارة والبعد السادس (10) عبارة، والبعد السابع (12) عبارة.

3 – تم عرض المقياس في صورته الأولية على الأساتذة المحكمين في مجال العلوم الإدارية.

تقنين الأداة:

نحتاج إلى صفتين أساسيتين لا بد من توافرهما في أدوات جمع البيانات وهما: الصدق والثبات فهي لها أهمية خاصة في البحوث الاجتماعية لأن القياس في هذا المجال قياس غير مباشر. ولذلك يجب التأكد من أنّ ما تقيسه أدوات البحث يمكن الثقة فيه والاعتماد عليه في جمع البيانات. وقد مرت أداة الدراسة الحالية بطرق عدة من أجل حساب معامل الصدق والثبات والتي تمثلت فيما يلي:

الصدق: Validity خاصية من خواص القياس ويشير إلى “الاستدلالات الخاصة التي نخرج بها من درجات المقياس من حيث مناسبتها ومعناها وفائدتها” ويتم بطريقتين وهما:

الصدق الظاهري (صدق المحكمين): Referees Validity

للتأكد من الصدق الظاهري تم عرض الأداة في صورتها الأولية على مجموعة من المتخصصين في علم  الإدارة والاجتماع لتحديد مدى صدق محتوى العبارات ووصولًا لصلاحيتها في التطبيق ومدى سهولتها ومنطقية وتسلسل الأفكار وكذلك وضوح صياغاتها اللغوية مع إضافة أي عبارة يراها المحكم أكثر ارتباطًا بأبعاد المقياس، حيث تم إعادة صياغة بعض العبارات وحذف العبارات الغامضة وغير المرتبطة بالموضوع، وتم صياغة عبارات المقياس بطريقة تبعد المبحوث عن الذاتية في اختيار الاستجابات، وكما تم استبعاد بعض العبارات التي لم تحصل على نسبة موافقة (85%) من المحكمين ليصبح عدد عبارات المقياس في صورته  النهائية (75) عبارة بدلاً من (79) موزعة كما في الجدول التالي:

جدول رقم (1)

يوضح عدد عبارات المقياس حسب كلّ بعد من أبعاده

م	الأبعاد	عدد العبارات
1	المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي	11
2	المتطلبات المتعلقة بالجانب التنظيمي	11
3	المتطلبات المتعلقة بالجانب المهاري	13
4	المتطلبات المتعلقة بالجانب القيمي	9
5	إدارة الصراع التنظيمي	9
6	معوقات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم	10
7	مقترحات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم	12
مجموع عبارات المقياس ككل		75

حيث أعطى لكل عبارة وزن مدرج وفق سلم متدرج خماسي (كبيرة جدا- كبيرة- متوسطة- قليلة- قليلة جدًا) وأعطيت الأوزان التالي (5-4-3-2-1) لتحديد مدى توافر متطلبات تطبيق الإدارة بالقيم كتوجه إداري وستعتمد الباحثة على معيار النسب المئوية التالية:

الدرجة	النسبة المئوية
كبيرة جدًا	من 90% – 100%
كبيرة	من 80% – أقل من 90%
متوسطة	من 70% – أقل من 80%
قليلة	من 60%- أقل من 70%
قليلة جدا	أقل من 60%

صدق البناء “الاتساق الداخلي“: Internal Consistency Validity

يقصد بصدق الاتساق الداخلي مدى اتساق كلّ عبارة من عبارات المقياس مع البعد الذي تنتمي إليه هذه العبارة وقد جرى التحقق من صدق الاتساق الداخلي للمقياس بتطبيقه على عينة استطلاعية مكونة من (30 مفردة) وكذلك تم حساب معامل ارتباط بيرسون “Person” بين كلّ عبارة من عبارات البعد مع البعد ككل ومع المقياس ككل وذلك باستخدام البرنامج الاحصائي (SPSS) والجداول التالية توضح ذلك:

جدول رقم (2)

معامل ارتباط درجة كلّ عبارة من عبارات البعد الأول “المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي“ مع البعد ككل ومع المقياس ككل

م	العبارة	معامل ارتباط العبارة بالبعد	معامل ارتباط العبارة بالمقياس
1	يحتاج العمل بمدخل الإدارة بالقيم معارف خاصة بقيم المنظمة وأهدافها.	0.780**	0.770**
2	يتطلب العمل الإلمام بديناميكية العمل القيمي بالجامعة.	0.535**	0.435**
3	احتاج لدليل عمل يمكن الاقتداء به لتوضيح قيم ورسالة الجامعة.	0.607**	0.788**
4	يتطلب العمل المعرفة بالبرامج التثقيفية وورش العمل الخاصة بنشر الوعي بإدارة القيم.	0.667**	0.669**
5	احتاج لمعرفة أنسب التكنيكات الخاصة بالتوجه القيمي في الجامعة.	0.662**	0.849**
6	أسعى لمعرفة كيفية التعامل مع المواقف الحرجة والطارئة عند تطبيق الإدارة بالقيم.	0.791**	0.369*
7	يتطلب العمل معرفة كيفية تحقيق الأسلوب التكاملي في إدارة الجامعة.	0.679**	0.399*
8	يحتاج العمل إلى تفعيل شبكات الاتصال الداخلي لتنمية الوعي بمفهوم ومبادئ الإدارة بالقيم.	0.578**	0.783**
9	يحتاج العمل إلى معرفة مزيد من الأساليب والنظريات الإدارية الحديثة.	0.563**	0.753**
10	التأكيد على ضرورة الالتزام المهني بمبادئ وقيم الجامعة.	0.830**	0.573**
11	احتاج إلى معرفة الآثار المترتبة على تطبيق مدخل الإدارة بالقيم.	0.586**	0.618**

*معامل الارتباط دال احصائياً عند مستوى دلالة 0.05

**معامل الارتباط دال احصائياً عند مستوى دلالة 0.01

جدول رقم (3)

معامل ارتباط درجة كلّ عبارة من عبارات البعد الثاني “المتطلبات المتعلقة بالجانب التنظيمي“ مع البعد ككل ومع المقياس ككل

م	العبارة	معامل ارتباط العبارة بالبعد	معامل ارتباط العبارة بالمقياس
1	يحتاج العمل إلى امتلاك المنظمة رسالة وقيم واضحة للتوفيق بين وجهات النظر المتعارضة.	0.733**	0.873**
2	يحتاج العمل إلى التخطيط السليم لعملية التحول نحو الإدارة بالقيم.	0.706**	0.764**
3	يتطلب العمل بيئة عمل “مناخ تنظيمي” مناسب لتطبيق الإدارة بالقيم.	0.606**	0.398*
4	يحتاج العمل إلى تدعيم الإدارة العليا لسياسة التحول نحو تطبيق مدخل الإدارة بالقيم.	0.515**	0.763**
5	تحتاج المنظمة إلى امتلاك دليلاً إجرائياً يوضح قواعد ولوائح تطبيق الإدارة بالقيم.	0.521**	0.519**
6	احتاج للتنسيق بين القواعد والتعليمات المطبقة في الجامعة والقيم الموضوعة بالمجتمع.	0.862**	0.703**
7	يتطلب العمل خطة استراتيجية لتطبيق الإدارة بالقيم.	0.549**	0.570**
8	أسعى لامتلاك القدرة على التوفيق بين كيفية تطبيق الإدارة بالقيم والجوانب الإنسانية في العمل الإداري.	0.467**	0.411*
9	يجب تحديد الاحتياجات التدريبية المطلوبة لتطبيق الإدارة بالقيم.	0.618**	0.775**
10	يتطلب توافر تشريعات تعاقب على عدم الالتزام بقيم العمل بالمنظمة.	0.389*	0.565**
11	يجب العمل على بناء قاعدة معلومات في الجامعة بما يوفر سرعة تبادل القيم والثقافات المختلفة بين العاملين بها.	0.462*	0.517**

*معامل الارتباط دال احصائياً عند مستوى دلالة 0.05

**معامل الارتباط دال احصائياً عند مستوى دلالة 0.01

جدول رقم (6)

معامل ارتباط درجة كلّ عبارة من عبارات البعد الخامس “إدارة الصراع التنظيمي“ مع البعد ككل ومع المقياس ككل

م	العبارة	معامل ارتباط العبارة بالبعد	معامل ارتباط العبارة بالمقياس
1	تسعى الإدارة العليا إلى تعزيز فكرة “إننا جميعا في قارب واحد”	0.510**	0.364*
2	تعقد الإدارة ورش عمل تطرح فيها مواقف الصراع التنظيمي وتطلب من القيادات إبداء الآراء والمقترحات لمواجهة تلك المواقف.	0.395*	0.421*
3	تميل الإدارة العليا بالجامعة إلى تعزيز الإدارة بالقيم وتنفيذها مما يساهم في إيجاد قيادات تحترم قيمها مما يعزز فعالية الصراع التنظيمي.	0.848**	0.374
4	تساهم الإدارة في خلق جو من التنافس من خلال الصراع بين الإدارات مما يساعد على إشباع الحاجات النفسية لدى القيادات.	0.823**	0.471**
5	تتيح الفرصة للتنافس بين أطراف الصراع لما له من أثر إيجابي على الإنتاجية وتغيير الوضع القائم لما هو أفضل.	0.818**	0.584**
6	تحرص الإدارة على تشجيع الاتصالات الأفقية والتنسيق بين المستويات الإدارية تفاديًا لنشوء صراعات تنظيمية تضر بالجامعة.	0.521**	0.483**
7	تعمل على الحد من التداخل والازدواجية في الأعمال والوظائف مما يساهم في إدارة فعالية الصراع.	0.856**	0.873**
8	تؤجل الإدارة العليا التعامل مع الصراع إلى وقت آخر حتى تهدأ الأمور.	0.693**	0.406*
9	تجبر الإدارة الأطراف المتصارعة على قبول الحل الذي يعتبر مناسبًا لمصلحة العمل.	0.639**	0.401*

*معامل الارتباط دال احصائياً عند مستوى دلالة 0.05

**معامل الارتباط دال احصائياً عند مستوى دلالة 0.01

جدول رقم (7)

معامل ارتباط درجة كلّ عبارة من عبارات البعد السادس “معوقات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم“ مع البعد ككل ومع المقياس ككل

م	العبارة	معامل ارتباط العبارة بالبعد	معامل ارتباط العبارة بالمقياس
1	عدم وجود خطة استراتيجية أو تصور مقترح لكيفية تطبيق الإدارة بالقيم.	0.476**	0.391*
2	عدم توافر دليل يوضح قيم ورسالة المنظمة وآلية العمل داخلها.	0.608**	0.641**
3	عدم وضوح مفهوم الإدارة بالقيم لدى أعضاء الهيئة الأكاديمية.	0.491**	0.556**
4	ندرة مناسبة أوقات الدورات التدريبية لكل من أعضاء الهيئة الأكاديمية.	0.552**	0.436*
5	عدم وجود كوادر بشرية متخصصة لتنمية وعي العاملين بقيم المنظمة.	0.759**	0.582**
6	ضعف المخصصات المالية بإدارات الجامعة لتنظيم الندوات وورش العمل.	0.862**	0.718**
7	عدم تشجيع الإدارة العليا على التقدم بأفكار جديدة لتطوير نظام العمل.	0.648**	0.377*
8	عدم وجود قاعدة معلومات في الجامعة توفر تبادل القيم والثقافات المختلفة بين العاملين بها.	0.380*	0.512**
9	ضعف وسائل الاتصال بين الهياكل الأكاديمية والإدارية في الجامعة.	0.682**	0.610**
10	ضعف انتشار ثقافة الإدارة بالقيم بين الهياكل الأكاديمية والإدارية بالجامعة.	0.648**	0.451*

*معامل الارتباط دال احصائياً عند مستوى دلالة 0.05

**معامل الارتباط دال احصائياً عند مستوى دلالة 0.01

جدول رقم (8)

معامل ارتباط درجة كلّ عبارة من عبارات البعد السابع “مقترحات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم“ مع البعد ككل ومع المقياس ككل

م	العبارة	معامل ارتباط العبارة بالبعد	معامل ارتباط العبارة بالمقياس
1	ضرورة مسايرة التطور في توظيف المداخل الإدارية الجديدة داخل الجامعة.	0.590**	0.842**
2	التركيز على ضرورة نشر ثقافة الإدارة بالقيم بين العاملين بالجامعة.	0.659**	0.524**
3	استقطاب الكفاءات البشرية لنشر الوعي بين العاملين بأهمية مراعاة قيم ورسالة الجامعة.	0.422*	0.839**
4	تنفيذ دورات تدريبية مكثفة لإعداد وتهيئة العاملين نحو الالتزام بقيم ورسالة الجامعة.	0.707**	0.796**
5	توفير دليل إجرائي يوضح قيم ورسالة الجامعة وآلية العمل بها.	0.557**	0.533**
6	ضرورة تزويد الإدارة بالنشرات والتعليمات الخاصة بمتطلبات الإدارة بالقيم.	0.375*	0.570**
7	يجب أنّ تدعم الإدارة العليا سياسة التحول نحو تطبيق مدخل الإدارة بالقيم.	0.395*	0.675**
8	ضرورة التنسيق بين الإدارة العليا والعاملين نحو كيفية تطبيق الإدارة بالقيم.	0.876**	0.845**
9	توفير شبكات اتصال داخلية تربط الإدارة العليا بالعاملين في الجامعة.	0.642**	0.431*
10	توفير التشريعات لمعاقبة من يخالف القيم الموضوعية بالجامعة.	0.655**	0.447*
11	يجب أنّ تكون التشريعات واضحة ومحددة ومرنة لأن ذلك يقضي على الاجتهادات في تفسيرها وتطبيقها.	0.419*	0.364*
12	العمل على بناء قاعدة معلومات في الجامعة بما يوفر سرعة تبادل القيم والثقافات المختلفة بين العاملين بها.	0.590**	0.392*

*معامل الارتباط دال احصائياً عند مستوى دلالة 0.05

**معامل الارتباط دال احصائياً عند مستوى دلالة 0.01

يتضح من الجداول السابقة أنّ قيم معاملات الارتباط دالة احصائيا عند مستوى دلالة (0.01) أو (0.05) وهذا يؤكد أنّ المقياس بشكل عام يتمتع بدرجة عالية من الاتساق الداخلي.

الصدق البنائي Structure validity

يعتبر الصدق البنائي أحد مقاييس صدق الأداة الذي يقيس مدى تحقق الأهداف التي تريد الأداة الوصول إليها ويبين مدى ارتباط كلّ بعد من أبعاد المقياس بالدرجة الكلّيّة للمقياس.

جدول رقم (9)

معاملات ارتباط أبعاد المقياس بالدرجة الكلّيّة للمقياس

م	الأبعاد	معامل الارتباط
1	المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي	0.689**
2	المتطلبات المتعلقة بالجانب التنظيمي	0.742**
3	المتطلبات المتعلقة بالجانب المهاري	0.579**
4	المتطلبات المتعلقة بالجانب القيمي	0.806**
5	إدارة الصراع التنظيمي	0.776**
6	معوقات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم	0.876**
7	مقترحات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم	0.857**

**معامل الارتباط دال احصائيا عند مستوى 0.01

يتضح من الجدول السابق أن معاملات الارتباط بين أبعاد المقياس والمقياس ككل دالة احصائيًا عند مستوى (0.01) وهذا يؤكد صدق الاتساق الداخلي للمقياس.

 

الثبات Reliability

يقصد بالثبات “إعطاء المقياس للنتائج نفسها تقريبًا في كلّ مرة يطبق فيها المقياس على المجموعة نفسها من الأفراد وفي الظروف نفسها” وتم تقدير ثبات المقياس على أفراد العينة الاستطلاعية باستخدام الطريقتين التاليتين:

طريقة ألفا كرونباخ Cronbach’s Alpha Coefficient

تعتبر أنسب طريقة لحساب ثبات الأوزان المستخدمة في البحوث وتستخدم للحصول على الثبات عندما تتكون الأداة من أبعاد لذلك فهي ملائمة لاداة الدراسة الحالية كونها تشتمل على عدة أبعاد.

حيث أن:

α = معامل ألفا.

ن= عدد عبارات المقياس.

ع 2 ف= تباين الاستجابات على كلّ عبارة في المقياس.

ع 2 س= تباين الاستجابات على المقياس ككل.

مج ع 2 ف= مجموع التباينات لعدد من العبارات.

طريقة التجزئة النصفية: Split Half Method

اعتمدت هذه الطريقة على تجزئة المقياس إلى جزئيين يحتوي كلّ منهما على نفس عدد العبارات أو يزيد أحدهم بعبارة عن الآخر تبعًا لعدد العبارات في البعد، وقد تم إيجاد معامل الارتباط بين الجزئيين ومن ثم تم إجراء تصحيح وتعديل احصائي لمعامل الثبات المحسوب بطريقة التجزئة النصفية وذلك باستخدام معادلة سيبرمان-براون والجدول التالي يوضح معاملات الثبات للمقياس وأبعاده بكلا الطرقتين:

حيث أن:

ث = معامل ثبات المقياس كله.

ر= القيمة المحسوبة لمعامل الارتباط بين الدرجات على الجزأين.

والجدول التالي يوضح معاملات الثبات للمقياس وأبعاده بكلا الطريقتين:

جدول رقم (10)

م	الأبعاد	قيمة معامل الثبات
		طريقة ألفا كرونباخ	طريقة التجزئة النصفية
1	المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي	0.892	0.865
2	المتطلبات المتعلقة بالجانب التنظيمي	0.812	0.783
3	المتطلبات المتعلقة بالجانب المهاري	0.806	0.812
4	المتطلبات المتعلقة بالجانب القيمي	0.867	0.832
5	إدارة الصراع التنظيمي	0.902	0.865
6	معوقات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم	0.883	0.814
7	مقترحات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم	0.874	0.850
المقياس ككل		0.913	0.896

معاملات الثبات للمقياس وأبعاده باستخدام طريقتي ألفا كرونباخ والتجزئة النصفية يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل ثبات المقياس ككل بطريقة ألفا كرونباخ (0.913) وبطريقة التجزئة النصفية (0.896) وهذه قيمة مرتفعة تؤكد ثبات المقياس بجميع أبعاده مما يمكن الاعتماد عليه في التطبيق الميداني.

سابعًا: المعالجات الاحصائية المستخدمة:

تم استخدام جهاز الحاسوب في تحليل البيانات ومعالجتها، بالاعتماد على البرنامجين التاليين:

• برنامج الرزم الاحصائية (SPSS)- برنامج (EXCEL)

وتم استخدام الأساليب الاحصائية التالية:

• النسب المئوية والمتوسطات والانحرافات المعيارية والأوزان النسبية.
• معامل ارتباط بيرسون Pearson Correlation Coefficient لإيجاد صدق الاتساق الداخلي للمقياس.
• معامل ارتباط سيبرمان-براون للتجزئة النصفية لإيجاد معامل ثبات المقياس.
• معامل ارتباط ألفا كرونباخ (Cronbach’s Alpha) للتأكد من ثبات المقياس.
• اختبار (T-test) لعينتين مستقلتين Tow Independent Samples T Test للكشف عن الفروق وفقا لمتغير النوع ونوع الكلية لوجود مستويين لهذا المتغير.
• تحليل التباين الأحادي One way ANOVA لوجود ثلاث مستويات لهذا المتغير.

المبحث الرابع: عرض وتحليل نتائج الدراسة الميدانية ومناقشتها:

نعرض في هذا المبحث أهم النتائج التي تم التوصل إليها بناء على المعالجات الاحصائية التي أجريت على ما تم جمعه وتحليله من بيانات من خلال أدوات الدراسة.

أولًا: الوصف الاحصائي لعينة الدراسة وفق السمات الشخصية:

جدول (11)

يوضح توزيع أفراد العينة حسب الجنس ن = 339

الاستجابة المتغير	ك	%
ذكر	163	48.08
أنثى	176	51.92
الإجمالي	339	100

من خلال الجدول أعلاه نجد إن نسبة (48.08) من عينة الدراسة من الذكور ونسبة (51.92) من عينة الدراسة من الإناث، وهذا أمر متوقع قد يرجع إلى طبيعة عمل الباحثة داخل مقرات الطالبات وعدم سهولة الاتصال المباشر مع الجانب الأخر. كما إن الباحثة استخدمت التواصل بمعظمهم عن طريق التواصل بالبريد الالكتروني من أجل إعادة المقياس لانه من الضروري إن يجيبوا عنها شخصيًا.

جدول رقم (12)

يوضح توزيع عينة الدراسة حسب متغير السن ن = 339

الاستجابة المتغير	ك	%
أقل من 30 سنة	صفر	صفر
من 3- – إلى أقل من 40 سنة	12	3.53
من 40 إلى أقل من 50 سنة	135	39.82
من 50 سنة فأكثر	92	27.14
الإجمالي	339	100

بالنظر إلى الجدول السابق يتضح إن نسبة (39.82) من عينة الدراسة بلغت أعمارهم (40 أقل من 50 سنة) ونسبة (3.53) من عينة الدراسة بلغت أعمارهم (30- أقل من 40) وهذا يعطي مؤشر على سنوات خبرة طويلة الأمر الذي قد يكون له أثر إيجابي على قدراتهم الإبداعية التي تعتبر عامل أساسي في تبني الأساليب الإدارية الجديدة الفعالة.

جدول رقم (13)

يوضح توزيع أفراد العينة حسب سنوات الخبرة ن = 339

الاستجابة المتغير	ك	%
أقل من 5 سنوات	114	33.63
من 5 – إلى أقل من 10	117	34.5
من 10 – إلى أقل من 15	107	31.56
قيم مفقودة	1	0.30
الإجمالي	339	100

تشير بيانات الجدول إن نسبة (34.5) من العينة هم من أصحاب الخبرات الطويلة في العمل ما بين (5 إلى أقل من 10 سنوات) مما يعكس وجود الخبرة لدى بعض الأعضاء في مجال العمل الأكاديمي والإداري مما يؤثر على فاعلية الخدمات وإن نسبة (33.63) من العينة لديهم الخبرة من (أقل من 5 سنوات)، وهذا يتفق مع بعض الدراسات التي أشارت إلى ضرورة الاهتمام بخبرات العاملين في المنظمات لتفعيل دورها في إشباع احتياجات المجتمع وتحقيق أهدافها. مما يشير إلى تميز هذه الفئة في أداء الأعمال المنوطة بهم، وكذلك ضرورة التجديد والتطوير في آلية أداء الأعمال بما يتوافق ويتناسب مع التطور الحادث.

جدول رقم (14)

يوضح توزيع أفراد العينة حسب نوع الكلية ن = 339

الاستجابة المتغير	ك	%
إنسانية	212	62.54
علمية	127	37.46
الإجمالي	339	100

يتضح من الجدول إن نسبة (62.54) من العينة من التخصصات في العلوم الإنسانية مما يساعد على تفهم طبيعة العمل بالجامعة وكيفية الاستفادة منها لتحقيق الأهداف بينما جاءت نسبة (37.46) من العينة من التخصصات العلمية التطبيقية.

جدول رقم (15)

توزيع أفراد العينة وفقا لعدد البرامج التدريبية في مجال العمل الإداري ن = 339

الاستجابة المتغير	ك	%
لم الحق بأي برنامج	صفر	صفر
برنامجان فأقل	صفر	صفر
من 3: 5 برامج	32	9.44
6 : 7 برامج	178	52.51
8 برامج فأكثر	129	38.1
الإجمالي	339	100%

يتضح من الجدول السابق أن نسبة (52.51) من العينة عدد برامجهم التدريبية في مجال الإدارة (من 6 : 7 برامج) في حين نسبة (9.44) من أفراد العينة عدد برامجهم التدريبية من (من 3: 5 برامج) ونسبة (38.1) من أفراد العينة عدد برامجهم التدريبية من (8 برامج فأكثر) بينما تمثل نسبة (صفر) من إجمالي العينة لم يلتحقوا بأي برامج تدريبية في مجال العمل الإداري.

جدول رقم (16)

يوضح توزيع أفراد العينة حسب الاستفادة من حضور الدورات ن = 339

الاستجابة المتغير	ك	%
نعم	254	74.93
لا	185	54.57
الإجمالي	339	100

يتضح من الجدول إن نسبة (74.93) من العينة قد استفادوا من الدورات التدريبية مما يساعد على تفهم طبيعة العمل بالجامعة وكيفية الاستفادة منها لتحقيق الأهداف بينما جاءت نسبة (54.57) استجابتهم سلبية بعدم الاستفادة، مما يعني ضرورة التركيز عليها وتفعيلها بما يسهم في تنمية المهارات والخبرات للعاملين ويساعدهم على أداء أدوارهم بفاعلية مع مراعاة التكامل والحداثة في الدورات([*]).

جدول رقم (17)

توزيع أفراد العينة وفقا لأوجه الاستفادة من البرامج التدريبية ن = 254

الاستجابة المتغير	ك	%
التعرف على القرارات الجديدة المنظمة للعمل	56	22.05
اكتساب المعارف والمعلومات الجديدة.	254	100
اكتساب القدرة على القيام بالأعمال الإدارية	76	29.92
المجموع	386	100

*هناك أكثر من استجابة

يتضح من الجدول السابق أن نسبة (22.05) من العينة كانت استفادتهم من الدورات التدريبية في (التعرف على القرارات الجديدة المنظمة للعمل) في حين نسبة (100%) من أفراد العينة كانت استفادتهم في (اكتساب المعارف والمعلومات الجديدة) ونسبة (29.92) من أفراد العينة كانت استفادتهم في (اكتساب القدرة على القيام بالأعمال الإدارية.

جدول رقم (18)

توزيع أفراد العينة وفقا أسباب عدم الاستفادة من البرامج التدريبية ن = 185

الاستجابة المتغير	ك	%
روتينية الموضوعات المقدمة خلال الدورات	87	42.16
عدم اهتمام الجهات المنظمة للدورات	98	52.97
عدم مناسبة وقت انعقاد الدورات	155	83.78
عدم استدعاء المتخصصين في موضوع الدورات في بعض الأحيان	114	61.62
المجموع	445	100

[(*)]هناك أكثر من استجابة

يتضح من الجدول السابق أن نسبة (42.16) من العينة أوضحوا إن (روتينية الموضوعات المقدمة خلال الدورات) هي من أهم أسباب عدم الاستفادة منها في حين نسبة (52.97) من أفراد العينة أجاب (عدم اهتمام الجهات المنظمة للدورات) ونسبة (83.78) من أفراد العينة (بعدم مناسبة وقت انعقاد الدورات) بينما تمثل نسبة (61.62) من إجمالي العينة أشاروا إلى (عدم استدعاء المتخصصين في موضوع الدورات في بعض الأحيان).

وفيما يلي الإجابة على تساؤلات الدراسة.

1 – النتائج الخاصة بالإجابة على التساؤل الأول ومؤداه “ما المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي للإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي؟”

جدول رقم (19)

يوضح استجابات عينة الدراسة من أعضاء هيئة التدريس حول البعد الأول من متطلبات الإدارة بالقيم (المتطلبات المعرفية) ن = 339

م	الاستجابة المتغير	%	كبيرة جدا	كبيرة	متوسطة	قليلة	قليلة جدا	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب في البعد
1	يحتاج العمل بمدخل الإدارة بالقيم معارف خاصة بقيم المنظمة وأهدافها.	%	59.9	0.37	0.9	0.6	0.9	4.552	0.639	91%	2
2	يتطلب العمل الإلمام بديناميكية العمل القيمي بالجامعة.	%	46.3	49.6	2.7	0.9	0.6	4.401	0.647	88%	8
3	احتاج لدليل عمل يمكن الاقتداء به لتوضيح قيم ورسالة الجامعة.	%	33.9	57.2	7.4	1.2	0.3	4.233	0.659	84.7%	11
4	يتطلب العمل المعرفة بالبرامج التثقيفية وورش العمل الخاصة بنشر الوعي بإدارة القيم.	%	54.9	40.1	3.8	0.3	0.9	4.478	0.672	89.6%	4
5	احتاج لمعرفة أنسب التكنيكات والأساليب الخاصة بالتوجه القيمي للجامعة.	%	58.1	39.8	0.6	0.6	0.9	4.537	0.635	90.7%	3
6	أسعى لمعرفة كيفية التعامل مع المواقف الحرجة والطارئة عند تطبيق الإدارة بالقيم.	%	46.0	46.3	5.9	1.2	0.6	4.360	0.701	87.2%	9
7	يتطلب العمل معرفة كيفية تحقيق الأسلوب التكاملي في إدارة الجامعة	%	48.1	48.1	2.1	1.2	0.6	4.419	0.654	88.4%	7
8	يحتاج العمل إلى تفعيل شبكات الاتصال الداخلي لتنمية الوعي بمفهوم ومبادئ الإدارة بالقيم	%	39.8	56.0	2.4	1.2	0.6	4.333	0.642	86.7%	10
9	يحتاج العمل إلى معرفة مزيد من الأساليب والنظريات الإدارية الحديثة.	%	62.8	34.5	1.2	0.6	0.9	4.587	0.641	91.6%	1
10	التأكيد على ضرورة الالتزام المهني بمبادئ وقيم الجامعة.	%	50.1	46.3	2.1	1.2	0.3	4.448	0.629	89.0%	6
11	احتاج إلى معرفة الآثار المترتبة على تطبيق مدخل الإدارة بالقيم.	%	51.0	45.7	1.8	0.9	0.6	4.457	0.639	89.1%	5
المجال ككل		%	50.1	45.6	2.8	0.9	0.7	48.80	5.49	88.7%	—

وباستقراء بيانات الجدول السابق نجد أن استجابات عينة الدراسة تتوزع توزيعًا احصائياً من حيث وجهة نظرهم حول البعد الأول من متطلبات الإدارة بالقيم (المتطلبات المعرفية) وذلك في ضوء النسب المئوية والمتوسط الحسابي والانحراف المعياري والوزن النسبي والترتيب وقد جاءت استجابتهم مرتبة ترتيبًا تنازليًا وفقًا لقوتها كالآتي:-

1. جاء في الترتيب الأول متغير (يحتاج العمل إلى معرفة مزيد من الأساليب والنظريات الإدارية الحديثة) حيث حصلت على نسبة مئوية (62.8)، وبمتوسط حسابي (4.587) وانحراف معياري (0.641) ووزن نسبي (91.6%)
2. حصل متغير (يحتاج العمل بمدخل الإدارة بالقيم معارف خاصة بقيم المنظمة وأهدافها) على الترتيب الثاني بنسبة مئوية (59.9) وبمتوسط حسابي (4.552) وانحراف معياري (0.639) ووزن نسبي (91%)
3. جاء في الترتيب الثالث متغير (احتاج لمعرفة أنسب التكنيكات والأساليب الخاصة بالتوجيه القيمي للجامعة) حيث جاء بنسبة مئوية (58.1) وبمتوسط حسابي (4.537) وانحراف معياري (0.635) ووزن نسبي (90.7%).
4. حصل متغير (يتطلب العمل المعرفة بالبرامج التثقيفية وورش العمل الخاصة بنشر الوعي بإدارة القيم) على الترتيب الرابع وذلك بنسبة مئوية (54.9) وبمتوسط حسابي (4.478) وبانحراف معياري (0.672) وبوزن نسبي (89.6%)
5. جاء في الترتيب الخامس متغير (احتاج إلى معرفة الآثار المترتبة على تطبيق مدخل الإدارة بالقيم) حيث جاء بنسبة مئوية (51.0) وبمتوسط حسابي (4.457) وبانحراف معياري (0.639) وبوزن نسبي (89.1%).
6. جاء في الترتيب السادس متغير (التأكيد على ضرورة الالتزام المهني بمبادئ وقيم الجامعة) بنسبة مئوية (50.1) وبمتوسط حسابي (4.448) وبانحراف معياري (0.629) ووزن نسبي (89.0%)
7. حصل متغير (يتطلب العمل معرفة كيفية تحقيق الأسلوب التكاملي في إدارة الجامعة) في الترتيب السابع حيث حصل على نسبة مئوية (48.1) وبمتوسط حسابي (4.419) وبانحراف معياري (0.654) ووزن نسبي (88.4%).
8. جاء في الترتيب الثامن متغير (يتطلب العمل الإلمام بديناميكية العمل القيمي بالجامعة) حيث حصل على نسبة مئوية (46.3) وبمتوسط حسابي (4.401) وبانحراف معياري (0.647) ووزن نسبي (88%).
9. حصل متغير (أسعى لمعرفة كيفية التعامل مع المواقف الحرجة والطارئة عند تطبيق الإدارة بالقيم) على الترتيب التاسع وذلك بنسبة مئوية (46.0) وبمتوسط حسابي (4.360) وبانحراف معياري (0.701) وبوزن نسبي (87.2%).
10. جاء في الترتيب العاشر متغير (يحتاج العمل إلى تفعيل شبكات الاتصال الداخلي لتنمية الوعي بمفهوم ومبادئ الإدارة بالقيم) وذلك بنسبة مئوية (39.8) وبمتوسط حسابي (4.333) وبانحراف معياري (0.642) وبوزن نسبي (86.7%)
11. جاء في الترتيب الحادي عشر متغير (أحتاج لدليل عمل يمكن الاقتداء به لتوضيح قيم ورسالة الجامعة) بنسبة مئوية (33.9) وبمتوسط حسابي (4.233) وبانحراف معياري (0.659) وبوزن نسبي (84.7%).

وتعزو الباحثة هذه النتيجة إلى إحساس العاملين بالمسئولية الملقاة على عاتقهم كما أن الإدارة العليا تسعى إلى دعم العاملين ومساندتهم لإحداث التغيير إلى الأفضل لما فيه مصلحة الجامعة مما ينعكس على مخرجاتها وتميز طلابها.

2 – النتائج الخاصة بالإجابة على التساؤل الثاني للدراسة ومؤداه “ما المتطلبات المتعلقة بالجانب التنظيمي للإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي؟”

جدول رقم (20)

يوضح استجابات عينة الدراسة من أعضاء هيئة التدريس حول البعد الثاني من متطلبات الإدارة بالقيم (المتطلبات التنظيمية) ن = 339

م	الاستجابة المتغير	%	كبيرة جدا	كبيرة	متوسطة	قليلة	قليلة جدا	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب في البعد
1	يحتاج العمل إلى امتلاك المنظمة رسالة وقيم واضحة للتوفيق بين وجهات النظر المتعارضة.	%	60.2	38.1	0.3	0.6	0.9	4.560	0.628	91.2%	2
2	يحتاج العمل إلى التخطيط السليم لعملية التحول نحو الإدارة بالقيم.	%	62.2	36.0	0.3	1.2	0.3	4.587	0.516	91.7%	1
3	يتطلب العمل بيئة عمل “مناخ تنظيمي” مناسب التطبيق الإدارة بالقيم	%	27.1	54.0	16.2	3.7	0.0	4.056	0.734	81.1%	8
4	يحتاج العمل إلى تدعيم الإدارة العليا لسياسة التحول نحو تطبيق مدخل الإدارة بالقيم	%	41.3	53.7	3.5	1.2	0.3	4.345	0.636	86.9%	5
5	تحتاج المنظمة إلى امتلاك دليلاً إجرائيا يوضح قواعد ولوائح تطبيق الإدارة بالقيم.	%	48.4	46.6	3.5	0.9	0.6	4.413	0.662	88.3%	4
6	أحتاج للتنسيق بين القواعد والتعليمات المطبقة في الجامعة والقيم الموضوعة بالمجتمع.	%	10.0	40.7	37.8	10.0	1.5	3.478	0.861	69.6%	11
7	يتطلب العمل خطة استراتيجية لتطبيق الإدارة بالقيم.	%	35.4	58.4	4.7	1.5	0.0	4.377	0.620	85.5%	6
8	أسعى لامتلاك القدرة على التوفيق بين كيفية تطبيق الإدارة بالقيم والجوانب الإنسانية في العمل الإداري.	%	14.2	65.8	16.2	3.8	0.0	3.903	0.670	78.1%	10
9	يجب تحديد الاحتياجات التدريبية المطلوبة لتطبيق برامج الإدارة بالقيم.	%	33.3	59.9	14.7	3.01	0.0	4.044	0.680	80.9%	9
10	يتطلب توافر تشريعات تعاقب على عدم الالتزام بقيم العمل بالمنظمة	%	23.3	69.3	5.9	1.5	0.0	4.145	0.575	82.9%	7
11	يجب العمل على بناء قاعدة معلومات في الجامعة بما يوفر سرعة تبادل القيم والثقافات المختلفة بين العاملين بها.	%	49.3	48.1	1.2	1.5	0.0	4.451	0.601	89.0%	3
المجال ككل			35.9	51.9	9.5	2.5	0.3	46.260	4.934	84.1%	—

وباستقراء بيانات الجدول السابق نجد أن استجابات عينة الدراسة تتوزع توزيعًا احصائيًا من حيث وجهة نظرهم حول البعد الأول من متطلبات الإدارة بالقيم (المتطلبات التنظيمية) وذلك في ضوء النسب المئوية والمتوسط الحسابي والانحراف المعياري والوزن النسبي والترتيب وقد جاءت استجابتهم مرتبة ترتيبًا تنازليًا وفقًا لقوتها كالآتي:-

1. جاء في الترتيب الأول متغير (يحتاج العمل إلى التخطيط السليم لعملية التحول نحو الإدارة بالقيم) حيث حصلت على نسبة مئوية (62.2)، وبمتوسط حسابي (4.587) وانحراف معياري (0.596) ووزن نسبي (91.7%).
2. حصل متغير (يحتاج العمل إلى امتلاك المنظمة رسالة وقيم واضحة للتوفيق بين وجهات النظر المتعارضة) على الترتيب الثاني بنسبة مئوية (60.2) وبمتوسط حسابي (4.560) وانحراف معياري (0.628) ووزن نسبي (91.2%).
3. جاء في الترتيب الثالث متغير (يجب العمل على بناء قاعدة معلومات في الجامعة بما يوفر سرعة تبادل القيم والثقافات المختلفة بين العاملين بها) حيث جاء بنسبة مئوية (49.3) وبمتوسط حسابي (4.451) وانحراف معياري (0.601) ووزن نسبي (89.0%).
4. حصل متغير (تحتاج المنظمة إلى امتلاك دليلاً إجرائياً يوضح قواعد ولوائح تطبيق الإدارة بالقيم) على الترتيب الرابع وذلك بنسبة مئوية (48.4) وبمتوسط حسابي (4.413) وبانحراف معياري (0.662) وبوزن نسبي (88.3%).
5. جاء في الترتيب الخامس متغير (يحتاج العمل إلى تدعيم الإدارة العليا لسياسة التحول نحو تطبيق مدخل الإدارة بالقيم) حيث جاء بنسبة مئوية (41.3) وبمتوسط حسابي (4.345) وبانحراف معياري (0.636) وبوزن نسبي (86.9%).
6. جاء في الترتيب السادس متغير (يتطلب العمل خطة استراتيجية لتطبيق الإدارة بالقيم) بنسبة مئوية (35.4) وبمتوسط حسابي (4.277) وبانحراف معياري (0.620) ووزن نسبي (85.5%).
7. حصل متغير (يتطلب توافر تشريعات تعاقب على عدم الالتزام بقيم العمل بالمنظمة) في الترتيب السابع حيث حصل على نسبة مئوية (23.3) وبمتوسط حسابي (4.145) وبانحراف معياري (0.575) ووزن نسبي (82.9%).
8. جاء في الترتيب الثامن متغير (يتطلب العمل بيئة عمل “مناخ تنظيمي” مناسب لتطبيق الإدارة بالقيم) حيث حصل على نسبة مئوية (27.1) وبمتوسط حسابي (4.056) وبانحراف معياري (0.734) ووزن نسبي (81.1%).
9. حصل متغير (يجب تحديد الاحتياجات التدريبية المطلوبة لتطبيق برامج الإدارة بالقيم) على الترتيب التاسع وذلك بنسبة مئوية (23.3) وبمتوسط حسابي (4.044) وبانحراف معياري (0.680) وبوزن نسبي (80.9%).
10. جاء في الترتيب العاشر متغير (أسعى لامتلاك القدرة على التوفيق بين كيفية تطبيق الإدارة بالقيم والجوانب الإنسانية في العمل الإداري) وذلك بنسبة مئوية (14.2) وبمتوسط حسابي (3.903) وبانحراف معياري (0.670) وبوزن نسبي (78.1%).
11. جاء في الترتيب الحادي عشر متغير (أحتاج للتنسيق بين القواعد والتعليمات المطبقة في الجامعة والقيم الموضوعة بالمجتمع) بنسبة مئوية (10.0) وبمتوسط حسابي (3.478) وبانحراف معياري (0.861) وبوزن نسبي (69.6%).

3 – النتائج الخاصة بالإجابة على التساؤل الثالث للدراسة ومؤداه “ما المتطلبات المتعلقة بالجانب المهاري للإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي؟”

جدول رقم (21)

يوضح استجابات عينة الدراسة من أعضاء هيئة التدريس حول البعد الثالث من متطلبات الإدارة بالقيم (المتطلبات المهارية) ن = 339

م	الاستجابة المتغير	%	كبيرة جدا	كبيرة	متوسطة	قليلة	قليلة جدا	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب في البعد
1	يحتاج العمل لمهارة تكوين علاقة مهنية قوية مع الأفراد العاملين بالجامعة	%	43.7	51.0	3.8	1.2	0.3	4.366	0.645	87.3%	6
2	أحتاج لمهارة اكتشاف القيم والعادات المتباينة للعاملين بالجامعة.	%	42.2	49.9	6.2	1.2	0.6	4.319	0.696	86.4%	7
3	أحتاج اثناء عملي لمهارة توجيه التفاعل.	%	23.9	54.6	17.7	3.5	0.3	3.983	0.765	79.6%	10
4	تتطلب مهارة استخدام قيم ووظيفة المنظمة لوقف الصراع بين العاملين.	%	10.0	44.8	28.3	12.7	4.1	3.440	0.975	68.8%	11
5	تتطلب مهارة نقد الذات وتفعيل النقد الموضوعي من الآخرين.	%	38.9	51.9	7.4	0.9	0.9	4.271	0.711	85.4%	8
6	أحتاج لاكتساب مهارة تقدير المشاعر.	%	29.2	63.7	5.0	3.1	0.0	4.201	0.621	84.0%	9
7	يتطلب العمل مهارة مساعدة العاملين على صياغة ووضع قيم الجامعة.	%	57.8	40.1	0.6	1.5	0.0	4.543	0.591	90.9%	2
8	أسعى لاكتساب مهارة اكتشاف القيادات الذاتية الإدارية الفعالة.	%	48.7	47.5	2.4	0.6	0.9	4.425	0.659	88.5%	5
9	يتطلب العمل مهارة إدارة الوقت التي تحتاجها لنشر الوعي بين العاملين.	%	49.3	48.4	0.9	0.9	0.6	4.448	0.625	89.0%	4
10	يتطلب العمل مهارة حل المشكلات التي تطرأ بين العاملين.	%	52.8	43.7	2.1	0.6	0.9	4.469	0.658	89.4%	3
11	يحتاج العمل مهارة تطبيق الملاحظة الجيدة.	%	52.2	44.5	1.8	0.9	0.6	4.469	0.640	89.4	3م
12	يتطلب العمل مهارة قياس نمو العلاقات بين العاملين.	%	43.1	52.5	3.9	0.9	0.6	4.366	0.645	87.3%	6م
13	يتطلب العمل اكتساب مهارة الاتصال الجيد.	%	63.4	33.3	1.8	0.6	0.9	4.578	0.650	91.6%	1
المجال ككل		%	42.7	48.1	6.2	2.1	0.8	55.88	6.327	86.0%	—

وباستقراء بيانات الجدول السابق نجد أن استجابات عينة الدراسة تتوزع توزيعاً احصائيا من حيث وجهة نظرهم حول البعد الأول من متطلبات الإدارة بالقيم (المتطلبات المهارية) وذلك في ضوء النسب المئوية والمتوسط الحسابي والانحراف المعياري والوزن النسبي والترتيب وقد جاءت استجابتهم مرتبة ترتيبًا تنازليًا وفقًا لقوتها كالآتي:-

1. جاء في الترتيب الأول متغير (يتطلب العمل اكتساب مهارة الاتصال الجيد) حيث حصلت على نسبة مئوية (63.4)، وبمتوسط حسابي (4.578) وانحراف معياري (0.650) ووزن نسبي (91.6%).
2. حصل متغير (يتطلب العمل مهارة مساعدة العاملين على صياغة ووضع قيم الجامعة) على الترتيب الثاني بنسبة مئوية (57.8) وبمتوسط حسابي (4.543) وانحراف معياري (0.591) ووزن نسبي (90.9%)
3. جاء في الترتيب الثالث متغير (يتطلب العمل مهارة حل المشكلات التي تطرأ بين العاملين) حيث جاء بنسبة مئوية (52.8) وبمتوسط حسابي (4.469) وانحراف معياري (0.658) ووزن نسبي (89.4%).
4. حصل متغير (يحتاج العمل مهارة تطبيق الملاحظة الجيدة) على الترتيب الثالث مكرر وذلك بنسبة مئوية (52.2) وبمتوسط حسابي (4.469) وبانحراف معياري (0.640) وبوزن نسبي (89.4%).
5. جاء في الترتيب الرابع متغير (يتطلب العمل مهارة إدارة الوقت التي تحتاجها لنشر الوعي بين العاملين) حيث جاء بنسبة مئوية (49.3) وبمتوسط حسابي (4.448) وبانحراف معياري (0.625) وبوزن نسبي (89.0%).
6. جاء في الترتيب الخامس متغير (أسعى لاكتساب مهارة اكتشاف القيادات الذاتية الإدارية الفعالة) بنسبة مئوية (48.7) وبمتوسط حسابي (4.425) وبانحراف معياري (0.659) ووزن نسبي (88.5%).
7. حصل متغير (يحتاج العمل لمهارة تكوين علاقة مهنية قوية مع الأفراد العاملين بالجامعة) في الترتيب السادس حيث حصل على نسبة مئوية (43.7) وبمتوسط حسابي (4.366) وبانحراف معياري (0.645) ووزن نسبي (87.3%).
8. جاء في الترتيب السادس مكرر متغير (يتطلب العمل مهارة قياس نمو العلاقات بين العاملين) حيث حصل على نسبة مئوية (43.1) وبمتوسط حسابي (4.366) وبانحراف معياري (0.645) ووزن نسبي (87.3%).
9. حصل متغير (أحتاج لمهارة اكتشاف القيم والعادات المتباينة للعاملين بالجامعة) على الترتيب السابع وذلك بنسبة مئوية (42.2) وبمتوسط حسابي (4.319) وبانحراف معياري (0.696) وبوزن نسبي (86.4%).
10. جاء في الترتيب الثامن متغير (تتطلب مهارة نقد الذات وتفعيل النقد الموضوعي من الآخرين) وذلك بنسبة مئوية (38.9) وبمتوسط حسابي (4.271) وبانحراف معياري (0.711) وبوزن نسبي (85.4%).
11. جاء في الترتيب التاسع متغير (أحتاج لاكتساب مهارة تقدير المشاعر) وذلك بنسبة مئوية (29.2) وبمتوسط حسابي (4.201) وبانحراف معياري (0.621) وبوزن نسبي (84.0%).
12. جاء في الترتيب العاشر متغير (أحتاج اثناء عملي لمهارة توجيه التفاعل) بنسبة مئوية (23.9) وبمتوسط حسابي (3.982) وبانحراف معياري (0.765) وبوزن نسبي (79.6%).
13. جاء في الترتيب الحادي عشر متغير (تتطلب مهارة استخدام قيم ووظيفة المنظمة لوقف الصراع بين العاملين) بنسبة مئوية (10.0) وبمتوسط حسابي (3.440) وبانحراف معياري (0.975) وبوزن نسبي (68.8%).

4 – النتائج الخاصة بالإجابة على التساؤل الرابع للدراسة ومؤداه “ما المتطلبات المتعلقة بالجانب القيمي للإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي؟”

جدول رقم (22)

يوضح استجابات عينة الدراسة من أعضاء هيئة التدريس حول البعد الرابع من متطلبات الإدارة بالقيم (المتطلبات القيمية) ن = 339

م	الاستجابة المتغير	%	كبيرة جدا	كبيرة	متوسطة	قليلة	قليلة جدا	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب في البعد
1	يجب الإلمام بقيم وتقاليد وثقافة المجتمع.	%	44.5	49.9	3.5	1.5	0.6	4.363	0.680	87.3%	4
2	ضرورة احترام قيم ومعايير ورغبات الأفراد العاملين بالجامعة.	%	30.7	53.4	13.9	2.1	0.0	4.127	0.717	82.5%	8
3	التأكيد على مراعاة الفروق القيمية بين الأفراد العاملين بالجامعة.	%	38.9	55.3	4.1	1.2	0.6	4.307	0.662	86.1%	5
4	التأكيد على ضرورة إشراك الأفراد العاملين في وضع وصياغة قيم ورسالة الجامعة.	%	27.1	51.9	19.2	1.8	0.0	4.044	0.730	80.9%	9
5	الإيمان بالمرونة عند وضع وتنفيذ البرامج وبما يتماشى مع أهداف الجامعة.	%	30.4	57.8	9.4	2.1	0.3	4.159	0.695	83.2%	7
6	التأكيد على ضرورة تحقيق العدالة وتوفير الفرص المتكافئة بين العاملين لتجنب الصراع.	%	29.8	62.5	5.9	1.8	0.0	4.304	0.622	84.1%	6
7	التأكيد على ضرورة إنكار الذات والتحلي بالصبر في العمل.	%	49.9	46.3	2.4	0.9	0.6	4.440	0.647	88.8%	3
8	الإيمان بتدعيم الثقة المتبادلة بين فرق العمل بالجامعة.	%	54.0	41.0	3.5	0.9	0.6	4.496	0.667	89.4%	1
9	التأكيد على ضرورة وضع تشريعات تعاقب على اخترق القيم الموضوعية بالجامعة.	%	50.1	46.9	1.5	0.3	1.2	4.445	0.661	88.9%	2
المجال ككل		%	39.5	51.7	7.0	1.4	1.4	38.56	4.46	85.7%	—

وباستقراء بيانات الجدول السابق نجد أن استجابات عينة الدراسة تتوزع توزيعًا احصائيًا من حيث وجهة نظرهم حول البعد الأول من متطلبات الإدارة بالقيم (المتطلبات المهارية) وذلك في ضوء النسب المئوية والمتوسط الحسابي والانحراف المعياري والوزن النسبي والترتيب وقد جاءت استجابتهم مرتبة ترتيبًا تنازليًا وفقًا لقوتها كالآتي:-

1. جاء في الترتيب الأول متغير (الإيمان بتدعيم الثقة المتبادلة بين فرق العمل بالجامعة) حيث حصلت على نسبة مئوية (54.0)، وبمتوسط حسابي (4.496) وانحراف معياري (0.667) ووزن نسبي (89.4).
2. حصل متغير (التأكيد على ضرورة وضع تشريعات تعاقب على اختراق القيم الموضوعة بالجامعة) على الترتيب الثاني بنسبة مئوية (50.1) وبمتوسط حسابي (4.445) وانحراف معياري (0.661) ووزن نسبي (88.9).
3. جاء في الترتيب الثالث متغير (التأكيد على ضرورة إنكار الذات والتحلي بالصبر في العمل) حيث جاء بنسبة مئوية (49.9) وبمتوسط حسابي (4.440) وانحراف معياري (0.647) ووزن نسبي (88.8).
4. حصل متغير (يجب الإلمام بقيم وتقالي وثقافة المجتمع) على الترتيب الرابع وذلك بنسبة مئوية (44.5) وبمتوسط حسابي (4.363) وبانحراف معياري (0.680) وبوزن نسبي (87.3).
5. جاء في الترتيب الخامس متغير (التأكيد على مراعاة الفروق القيمية بين الأفراد العاملين بالجامعة) حيث جاء بنسبة مئوية (38.9) وبمتوسط حسابي (4.307) وبانحراف معياري (0.662) وبوزن نسبي (86.1).
6. جاء في الترتيب السادس متغير (التأكيد على ضرورة تحقيق العدالة وتوفير الفرص المتكافئة بين العاملين لتجنب الصراع) بنسبة مئوية (29.8) وبمتوسط حسابي (4.204) وبانحراف معياري (0.622) ووزن نسبي (84.1).
7. حصل متغير (الإيمان بالمرونة عند وضع وتنفيذ البرامج وبما يتماشى مع أهداف الجامعة) في الترتيب السابع حيث حصل على نسبة مئوية (30.4) وبمتوسط حسابي (4.159) وبانحراف معياري (0.695) ووزن نسبي (83.2).
8. جاء في الترتيب الثامن متغير ضرورة احترام قيم ومعايير ورغبات الأفراد العاملين بالجامعة) حيث حصل على نسبة مئوية (30.7) وبمتوسط حسابي (4.127) وبانحراف معياري (0.717) ووزن نسبي (82.5)
9. حصل متغير (التأكيد على ضرورة إشراك الأفراد العاملين في وضع صياغة قيم ورسالة الجامعة على الترتيب التاسع وذلك بنسبة مئوية (27.1) وبمتوسط حسابي (4.044) وبانحراف معياري (0.730) وبوزن نسبي (80.9).

8 – النتائج الخاصة بالإجابة على التساؤل الخامس للدراسة ومؤداه “ما المتطلبات المتعلقة بكيفية إدارة الصراع التنظيمي؟”

جدول رقم (23)

يوضح استجابات عينة الدراسة من أعضاء هيئة التدريس حول البعد الخامس (إدارة الصراع التنظيمي) .  ن = 339

م	الاستجابة المتغير	%	كبيرة جدا	كبيرة	متوسطة	قليلة	قليلة جدا	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب في البعد
1	تسعى الإدارة العليا إلى تعزيز فكرة “إننا جميعا في قارب واحد”.	%	9.1	44.0	33.3	10.9	2.7	3.460	0.901	69.2%	9
2	تعقد الإدارة ورش عمل تطرح فيها مواقف الصراع التنظيمي وتطلب من القيادات إبداء الآراء والمقترحات لمواجهة تلك المواقف.	%	31.0	58.7	8.0	2.1	0.3	4.180	0.684	83.6%	6
3	تميل الإدارة العليا بالجامعة إلى تعزيز الإدارة بالقيم وتنفيذها مما يساهم في إيجاد قيادات تحترم قيمها مما يعزز فعالية الصراع التنظيمي.	%	26.8	59.3	11.8	1.8	0.3	4.106	0.688	82.1%	8
4	تساهم الإدارة في خلق جو من التنافس من خلال الصراع بين الإدارات مما يساعد على إشباع الحاجات النفسية لدى القيادات.	%	38.9	54.9	4.4	1.2	0.6	4.304	0.666	86.1%	4
5	تتيح الفرصة للتنافس بين أطراف الصراع لما له من أثر إيجابي على الإنتاجية وتغيير الوضع القائم لما هو أفضل.	%	46.0	51.9	0.6	0.6	0.9	4.416	0.630	88.3%	1
6	تحرص الإدارة على تشجيع الاتصالات الأفقية والتنسيق بين المستويات الإدارية تفاديًا لنشوء صراعات تنظيمية تضر بالجامعة.	%	52.8	3.7.2	7.4	1.8	0.9	4.392	0.775	87.8%	2
7	تعمل على الحد من التداخل والازدواجية في الأعمال والوظائف مما يساهم في إدارة فعالية الصراع.	%	41.0	54.9	2.7	0.9	0.6	4.348	0.636	87.0%	3
8	تؤجل الإدارة العليا التعامل مع الصراع إلى وقت آخر حتى تهدأ الأمور.	%	28.6	59.0	1.6	1.5	0.3	4.142	0.678	82.8%	7
9	تجبر الإدارة الأطراف المتصارعة على قبول الحل الذي يعتبر مناسبا لمصلحة العمل.	%	29.2	64.3	5.0	0.9	0.6	4.206	0.624	84.1%	5
المجال ككل		%	33.7	53.8	9.3	2.4	0.8	37.555	4.557	83.5%	—

وباستقراء بيانات الجدول السابق نجد أن استجابات عينة الدراسة تتوزع توزيعًا احصائياً من حيث وجهة نظرهم حول البعد الخامس (إدارة الصراع التنظيمي) وذلك في ضوء النسب المئوية والمتوسط الحسابي والانحراف المعياري والوزن النسبي والترتيب وقد جاءت استجابتهم مرتبة ترتيبًا تنازليًا وفقًا لقوتها كالآتي:-

1. جاء في الترتيب الأول متغير (تتيح الفرصة للتنافس بين أطراف الصراع لما له من أثر إيجابي على الإنتاجية وتغيير الوضع القائم لما هو أفضل) حيث حصلت على نسبة مئوية (46.0)، وبمتوسط حسابي (4.416) وانحراف معياري (0.630) ووزن نسبي (88.3).
2. حصل متغير  (تحرص الإدارة على تشجيع الاتصالات الأفقية والتنسيق بين المستويات الإدارية تفاديًا لنشوء صراعات تنظيمية تضر بالجامعة.) على الترتيب الثاني بنسبة مئوية (52.8) وبمتوسط حسابي (4.392) وانحراف معياري (0.775) ووزن نسبي (87.8).
3. جاء في الترتيب الثالث متغير (تعمل على الحد من التداخل والازدواجية في الأعمال والوظائف مما يساهم في إدارة فعالية الصراع.) حيث جاء بنسبة مئوية (41.0) وبمتوسط حسابي (4.348) وانحراف معياري (0.636) ووزن نسبي (87.0).
4. حصل متغير (تساهم الإدارة في خلق جو من التنافس من خلال الصراع بين الإدارات مما يساعد على إشباع الحاجات النفسية لدى القيادات.) على الترتيب الرابع وذلك بنسبة مئوية (38.9) وبمتوسط حسابي (4.304) وبانحراف معياري (0.666) وبوزن نسبي (86.1).
5. جاء في الترتيب الخامس متغير (تجبر الإدارة الأطراف المتصارعة على قبول الحل الذي يعتبر مناسبا لمصلحة العمل) حيث جاء بنسبة مئوية (29.2) وبمتوسط حسابي (4.206) وبانحراف معياري (0.624) وبوزن نسبي (84.1).
6. جاء في الترتيب السادس متغير (تعقد الإدارة ورش عمل تطرح فيها مواقف الصراع التنظيمي وتطلب من القيادات إبداء الآراء والمقترحات لمواجهة تلك المواقف.) بنسبة مئوية (31.0) وبمتوسط حسابي (4.180) وبانحراف معياري (0.684) ووزن نسبي (83.6).
7. حصل متغير (تؤجل الإدارة العليا التعامل مع الصراع إلى وقت آخر حتى تهدأ الأمور) في الترتيب السابع حيث حصل على نسبة مئوية (28.6) وبمتوسط حسابي (4.142) وبانحراف معياري (0.678) ووزن نسبي (82.8).
8. جاء في الترتيب الثامن متغير (تميل الإدارة العليا بالجامعة إلى تعزيز الإدارة بالقيم وتنفيذها مما يساهم في إيجاد قيادات تحترم قيمها مما يعزز فعالية الصراع التنظيمي) حيث حصل على نسبة مئوية (26.8) وبمتوسط حسابي (4.106) وبانحراف معياري (0.688) ووزن نسبي (82.1).
9. حصل متغير (تسعى الإدارة العليا إلى تعزيز فكرة “إننا جميعا في قارب واحد”) على الترتيب التاسع وذلك بنسبة مئوية (9.1) وبمتوسط حسابي (3.460) وبانحراف معياري (0.901) وبوزن نسبي (69.2).

5 – النتائج الخاصة بالإجابة على التساؤل السادس للدراسة ومؤداه “ما المعوقات التي يمكن أن تواجه المنظمات عند تطبيقها مدخل الإدارة بالقيم؟”

جدول رقم (24)

يوضح استجابات عينة الدراسة من أعضاء هيئة التدريس حول البعد السادس (معوقات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم) . ن = 339

م	الاستجابة المتغير	%	كبيرة جدا	كبيرة	متوسطة	قليلة	قليلة جدا	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب في البعد
1	عدم وجود خطة استراتيجية أو تصور مقترح لكيفية تطبيق الإدارة بالقيم.	%	42.8	52.5	3.2	1.5	0.0	4.366	0.633	87.3%	3
2	عدم توافر دليل يوضح قيم ورسالة المنظمة وآلية العمل داخلها.	%	31.5	61.9	14.7	1.5	0.3	4.029	0.670	80.6%	8
3	عدم وضوح مفهوم الإدارة بالقيم لدى أعضاء الهيئة الأكاديمية	%	68.1	26.5	3.2	0.9	1.2	4.596	0.708	91.9%	1
4	ندرة مناسبة أوقات الدورات التدريبية لكل من أعضاء الهيئة الأكاديمية.	%	46.0	49.3	3.2	1.2	0.3	4.395	0.641	87.9%	2
5	عدم وجود كوادر بشرية متخصصة لتنمية وعي العاملين بقيم المنظمة.	%	36.6	54.0	8.0	0.9	0.6	4.251	0.687	85.0%	6
6	ضعف المخصصات المالية بإدارات الجامعة لتنظيم الندوات وورش العمل.	%	38.3	56.6	3.5	1.2	0.3	4.316	0.638	86.3%	5
7	عدم تشجيع الإدارة العليا على التقدم بأفكار جديدة لتطوير نظام العمل	%	34.8	56.9	6.5	1.5	0.3	4.254	0.663	84.9%	7
8	عدم وجود قاعدة معلومات في الجامعة توفر تبادل القيم والثقافات المختلفة بين العاملين بها.	%	15.0	53.1	27.1	4.7	0.0	3.785	0.752	75.7%	10
9	ضعف وسائل الاتصال بين الهياكل الأكاديمية والإدارية في الجامعة.	%	21.5	57.5	18.0	2.4	0.6	3.971	0.737	79.4%	9
10	ضعف انتشار ثقافة الإدارة بالقيم بين الهياكل الأكاديمية والإدارية بالجامعة.	%	42.2	50.4	5.6	0.9	0.9	4.322	0.701	86.4%	4
المجال ككل		%	36.7	51.9	9.3	1.7	0.5	42.274	5.175	84.5%	—

وباستقراء بيانات الجدول السابق نجد أن استجابات عينة الدراسة تتوزع توزيعًا احصائياً من حيث وجهة نظرهم حول البعد السادس ويتناول (معوقات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم) وذلك في ضوء النسب المئوية والمتوسط الحسابي والانحراف المعياري والوزن النسبي والترتيب وقد جاءت استجابتهم مرتبة ترتيبًا تنازليًا وفقًا لقوتها كالآتي:-

1. جاء في الترتيب الأول متغير (عدم وضوح مفهوم الإدارة بالقيم لدى أعضاء الهيئة الأكاديمية) حيث حصلت على نسبة مئوية (68.1)، وبمتوسط حسابي (4.596) وانحراف معياري (0.708) ووزن نسبي (91.9%).
2. حصل متغير (ندرة مناسبة أوقات الدورات التدريبية لكل من أعضاء الهيئة الأكاديمية) على الترتيب الثاني بنسبة مئوية (46.0) وبمتوسط حسابي (4.395) وانحراف معياري (0.641) ووزن نسبي (87.9%).
3. جاء في الترتيب الثالث متغير (عدم وجود خطة استراتيجية أو تصور مقترح لكيفية تطبيق الإدارة بالقيم) حيث جاء بنسبة مئوية (42.8) وبمتوسط حسابي (4.366) وانحراف معياري (0.622) ووزن نسبي (87.3%).
4. حصل متغير (ضعف انتشار ثقافة الإدارة بالقيم بين الهياكل الأكاديمية والإدارية بالجامعة) على الترتيب الرابع وذلك بنسبة مئوية (42.2) وبمتوسط حسابي (4.322) وبانحراف معياري (0.701) وبوزن نسبي (86.4%).
5. جاء في الترتيب الخامس متغير (ضعف المخصصات المالية بإدارات الجامعة لتنظيم الندوات وورش العمل) حيث جاء بنسبة مئوية (38.3) وبمتوسط حسابي (4.316) وبانحراف معياري (0.628) وبوزن نسبي (86.3%).
6. جاء في الترتيب السادس متغير (عدم وجود كوادر بشرية متخصصة لتنمية وعي العاملين بقيم المنظمة) بنسبة مئوية (36.6) وبمتوسط حسابي (4.251) وبانحراف معياري (0.687) ووزن نسبي (85.0%).
7. حصل متغير (عدم تشجيع الإدارة العليا على التقدم بأفكار جديدة لتطوير نظام العمل) في الترتيب السابع حيث حصل على نسبة مئوية (34.8) وبمتوسط حسابي (4.254) وبانحراف معياري (0.663) ووزن نسبي (84.9%).
8. جاء في الترتيب الثامن متغير (عدم توافر دليل يوضح قيم ورسالة المنظمة آلية العمل داخلها) حيث حصل على نسبة مئوية (21.5) وبمتوسط حسابي (4.029) وبانحراف معياري (0.670) ووزن نسبي (80.6%).
9. حصل متغير (ضعف وسائل الاتصال بين الهياكل الأكاديمية والإدارية في الجامعة) على الترتيب التاسع وذلك بنسبة مئوية (21.5) وبمتوسط حسابي (3.971) وبانحراف معياري (0.737) وبوزن نسبي (79.4%).
10. جاء في الترتيب العاشر متغير (عدم وجود قاعدة معلومات في الجامعة توفر تبادل القيم والثقافات المختلفة بين العاملين بها) وذلك بنسبة مئوية (15.0) وبمتوسط حسابي (3.785) وبانحراف معياري (0.752) وبوزن نسبي (75.7%).

وتعزو الباحثة هذه النتيجة إلى: نقص الدورات المتعلقة بالإدارة الجامعية التطور الحاصل في علم الإدارة يحدث بشكل سريع ومتتابع ومن ثما فإن تطبيق الإدارة بالقيم يحتاج إلى الإلمام بكل جديد وحديث في هذا المجال ولا يكون ذلك إلا بالتدريب والتأهيل المستمر.

6 – النتائج الخاصة بالإجابة على التساؤل السابع ومؤداه “ما المقترحات التي يمكن عن طريقها الوقوف على آليات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي ؟”

جدول رقم (25)

يوضح استجابات عينة الدراسة من أعضاء هيئة التدريس حول البعد السابع (مقترحات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم) . ن = 339

م	الاستجابة المتغير	%	كبيرة جدا	كبيرة	متوسطة	قليلة	قليلة جدا	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب في البعد
1	ضرورة مسايرة التطور في توظيف المداخل الإدارية الجديدة داخل الجامعة.	%	60.5	35.4	2.9	0.3	0.9	4.543	0.658	90.9%	2
2	التركيز على ضرورة نشر ثقافة الإدارة بالقيم بين العاملين بالجامعة.	%	46.9	47.5	4.1	1.2	0.3	4.395	0.655	87.9%	3
3	استقطاب الكفاءات البشرية لنشر الوعي بين العاملين بأهمية مراعاة قيم ورسالة الجامعة.	%	66.7	31.3	0.6	0.6	0.9	4.622	0.624	92.4%	1
4	تنفيذ دورات تدريبية مكثفة لإعداد وتهيئة العاملين نحو الالتزام بقيم ورسالة الجامعة.	%	29.8	59.9	8.8	1.2	0.3	4.177	0.656	83.5%	7
5	توفير دليل إجرائي يوضح قيم ورسالة الجامعة وآلية العمل بها.	%	33.6	54.6	10.3	1.2	0.3	4.201	0.689	84.0%	5
6	ضرورة تزويد الإدارة بالنشرات والتعليمات الخاصة بمتطلبات الإدارة بالقيم.	%	19.8	62.5	15.6	1.8	0.3	3.997	0.673	79.9%	11
7	يجب أن تدعم الإدارة العليا سياسة التحول نحو تطبيق مدخل الإدارة بالقيم.	%	23.3	61.1	13.9	1.8	0.0	4.059	0.664	81.2%	9
8	ضرورة التنسيق بين الإدارة العليا والعاملين نحو كيفية تطبيق الإدارة بالقيم.	%	33.0	55.2	10.0	1.2	0.6	4.189	0.705	83.8%	6
9	توفير شبكات اتصال داخلية تربط الإدارة العليا بالعاملين في الجامعة.		26.5	59.3	12.7	1.2	0.3	4.106	0.6.75	82.1%	8
10	توفير التشريعات لمعاقبة من يخالف القيم الموضوعة بالجامعة.	%	22.1	58.1	18.0	1.5	0.3	4.003	0.699	80.1%	10
11	يجب أن تكون التشريعات واضحة ومحددة ومرنة لأن ذلك يقضي على الاجتهادات في تفسيرها وتطبيقها.	%	26.5	60.2	10.9	3.1	0.3	4.106	0.688	82.1%	8م
12	العمل على بناء قاعدة معلومات في الجامعة بما يوفر سرعة تبادل القيم والثقافات المختلفة بين العاملين بها.	%	33.9	55.8	8.8	1.2	0.3	4.218	4.218	84.4%	4
المجال ككل		%	35.2	53.4	9.7	1.3	0.4	50.617	6.116	84.4%	—

وباستقراء بيانات الجدول السابق نجد أن استجابات عينة الدراسة تتوزع توزيعًا احصائياً من حيث وجهة نظرهم حول البعد السابع ويتناول (مقترحات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم) وذلك في ضوء النسب المئوية والمتوسط الحسابي والانحراف المعياري والوزن النسبي والترتيب وقد جاءت استجابتهم مرتبة ترتيبًا تنازليًا وفقًا لقوتها كالآتي:-

1. جاء في الترتيب الأول متغير (استقطاب الكفاءات البشرية لنشر الوعي بين العاملين بأهمية مراعاة قيم ورسالة الجامعة) حيث حصلت على نسبة مئوية (66.7)، وبمتوسط حسابي (4.622) وانحراف معياري (0.624) ووزن نسبي (92.4%).
2. حصل متغير (ضرورة مسايرة التطور في توظيف المداخل الإدارية الجديدة داخل الجامعة) على الترتيب الثاني بنسبة مئوية (60.5) وبمتوسط حسابي (4.543) وانحراف معياري (0.658) ووزن نسبي (90.9%).
3. جاء في الترتيب الثالث متغير (التركيز على ضرورة نشر ثقافة الإدارة بالقيم بين العاملين بالجامعة) حيث جاء بنسبة مئوية (46.9) وبمتوسط حسابي (4.395) وانحراف معياري (0.655) ووزن نسبي (87.9%).
4. حصل متغير (العمل على بناء قاعدة معلومات في الجامعة بما يوفر سرعة تبادل القيم والثقافات المختلفة بين العاملين بها) على الترتيب الرابع وذلك بنسبة مئوية (33.9) وبمتوسط حسابي (4.218) وبانحراف معياري (4.218) وبوزن نسبي (84.4%).
5. جاء في الترتيب الخامس متغير (توفير دليل إجرائي يوضح قيم ورسالة الجامعة وآلية العمل بها) حيث جاء بنسبة مئوية (33.6) وبمتوسط حسابي (4.201) وبانحراف معياري (0.689) وبوزن نسبي (84.0%).
6. جاء في الترتيب السادس متغير (ضرورة التنسيق بين الإدارة العليا والعاملين نحو كيفية تطبيق الإدارة بالقيم) بنسبة مئوية (33.0) وبمتوسط حسابي (4.189) وبانحراف معياري (0.705) ووزن نسبي (83.8%).
7. حصل متغير (تنفيذ دورات تدريبية مكثفة لإعداد وتهيئة العاملين نحو الالتزام بقيم ورسالة الجامعة) في الترتيب السابع حيث حصل على نسبة مئوية (29.8) وبمتوسط حسابي (4.177) وبانحراف معياري (0.656) ووزن نسبي (83.5%).
8. جاء في الترتيب الثامن متغير (توفير شبكات اتصال داخلية تربط الإدارة العليا بالعاملين في الجامعة) حيث حصل على نسبة مئوية (26.5) وبمتوسط حسابي (4.106) وبانحراف معياري (0.675) ووزن نسبي (82.1%).
9. حصل متغير (يجب أن تكون التشريعات واضحة ومحددة ومرنة لأن ذلك يقضي على الاجتهادات في تفسيرها وتطبيقها) على الترتيب الثامن مكرر وذلك بنسبة مئوية (26.5) وبمتوسط حسابي (4.106) وبانحراف معياري (0.688) وبوزن نسبي (82.1%).
10. جاء في الترتيب التاسع متغير (يجب أن تدعم الإدارة العليا سياسة التحول نحو تطبيق مدخل الإدارة بالقيم) وذلك بنسبة مئوية (23.3) وبمتوسط حسابي (4.059) وبانحراف معياري (0.664) وبوزن نسبي (%).
11. جاء في الترتيب العاشر متغير (توفير التشريعات لمعاقبة من يخالف القيم الموضوعية بالجامعة) وذلك بنسبة مئوية (22.1لا) وبمتوسط حسابي (4.003) وبانحراف معياري (0.699) وبوزن نسبي (80.1%).
12. جاء في الترتيب الحادي عشر متغير (ضرورة تزويد الإدارة بالنشرات والتعليمات الخاصة بمتطلبات الإدارة بالقيم) وذلك بنسبة مئوية (19.8) وبمتوسط حسابي (3.997) وبانحراف معياري (0.673) وبوزن نسبي (79.9%).

7 – النتائج الخاصة بالإجابة على التساؤل الرئيسي للدراسة ومؤداه “ما متطلبات تحقيق الإدارة بالقيم كتوجيه إداري لإدارة الصراع التنظيمي ؟”

جدول رقم (26)

الاحصاءات الوصفية لأبعاد المقياس ككل

م	الاستجابة المتغير	%	كبيرة جدا	كبيرة	متوسطة	قليلة	قليلة جدا	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	الوزن النسبي	الترتيب في البعد
1	المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي	%	50.1	45.6	2.8	0.9	0.7	48.796	5.487	88.7%	1
2	المتطلبات المتعلقة بالجانب التنظيمي	%	35.9	51.7	9.5	2.5	0.3	46.260	4.934	84.1%	6
3	المتطلبات المتعلقة بالجانب المهاري	%	42.7	48.1	6.2	2.1	0.8	55.876	6.327	86.0%	2
4	المتطلبات المتعلقة بالجانب القيمي	%	39.5	51.7	7.0	1.4	0.4	38.558	4.461	85.7%	3
5	إدارة الصراع التنظيمي	%	33.7	53.8	9.3	2.4	0.8	37.555	4.557	83.5%	7
6	معوقات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم	%	36.7	51.9	9.3	1.7	0.5	42.274	5.175	84.5%	4
7	مقترحات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم	%	35.2	53.4	9.7	1.3	0.4	50.617	6.116	84.4%	5
المقياس ككل		%	42.5	54.8	8.2	1.9	0.6	319.935	33.752	85.3%	—

يتضح من خلال الجدول السابق:

• حصلت أبعاد المقياس مجتمعة والتي تمثل متطلبات الإدارة بالقيم على وزن نسبي قدره (85.3%) وهذا يدلل على أن درجة توافر متطلبات الإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي كبيرة من وجهة نظر العينة.
• احتل بعد (المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي) المرتبة الأولى بوزن نسبي (88.7%) وهذا مؤشر جيد لأن توافر المتطلبات المعرفية لأي توجه مهم جدا ويأتي قبل المتطلبات الأخرى من حيث الأهمية. حيث أجمعت عينة الدراسة على وجود قدر من المعارف لديها بالمداخل الإدارية الحديثة وإن كان لم يتم بعد تطبيقها داخل الجامعة.
• وجاء بعد (المتطلبات المتعلقة بالجانب المهاري) في المرتبة الثانية بوزن نسبي قدره (86%) حيث أجمعت عينة الدراسة على توافر هذا المجال كأحد المتطلبات الأساسية لتفعيل المداخل الإدارية فالإداري يعتبر مشاركا في العملية التربوية ومنظمًا لها ويعتمد نجاحه في عمله على طريقته في تنظيم عمله من خلال التخطيط واختيار أفضل الأنشطة وتحقيق الذات، وهذا يعتمد على الكفاءات المعرفية والشخصية مما يؤثر إيجابيًا على المرؤوسين ويجذبهم لشخصيته ويجعلهم يتبنون الرؤية التي يتبناها والنموذج الذي يختاره للتغيير ما يدعم تفعيل المداخل الإدارية الحديثة بالمنظمة.
• وجاء بعد (المتطلبات المتعلقة بالجانب التنظيمي) المرتبة قبل الأخيرة بوزن نسبي (84.1%).
• وجاء بعد (إدارة الصراع التنظيمي في المرتبة الأخيرة بوزن نسبي (83.5%).

وبناءًا على نتائج الجدول السابق يمكن ترتيب متطلبات تحقيق الإدارة بالقيم على النحو التالي:

1. المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي.
2. المتطلبات المتعلقة بالجانب المهاري.
3. المتطلبات المتعلقة بالجانب القيمي.
4. المتطلبات المتعلقة بإدارة الصراع التنظيمي.

8 – النتائج الخاصة بالإجابة على التساؤل الثامن ومؤداه “هل توجد فروق ذات دلالة احصائية في متوسطات درجات العينة نحو توافر متطلبات الإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي تعزى لمتغيرات (النوع، نوع الكلية، سنوات الخبرة)؟

وبذلك يكون هذا السؤال احتوى على ثلاث فرضيات وللتحقق من صحة الفرضيات قامت الباحثة باختبار الفرض الصفري التالي:

( أ ) لا توجد فروق ذات دلالة احصائية عن مستوى دلالة (α ³0.05) في تقديرات العينة لدرجة توافر متطلبات الإدارة بالقيم وانعكاساتها على إدارة الصراع التنظيمي يعزى إلى النوع (ذكر، أنثى) ولاختبار صحة هذه الفرض قامت الباحثة باستخدام اختبار (T-TEST) لعينتين مستقلتين. وذلك للتعرف على دلالة الفروق بين الذكور والإناث في تقديراتهم لمتطلبات الإدارة بالقيم والجدول التالي يوضح ذلك:

جدول رقم (27)

دلالة الفروق في تقديرات العينة لمتطلبات الإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي تعزى إلى متغير النوع

م	الأبعاد	النوع	ك	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	قيمة“T“	مستوى الدلالة
1	المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي	ذكر	163	84.9877	5.07473	0.617	غير دالة
		أنثى	176	84.6193	5.85223
2	المتطلبات المتعلقة بالجانب التنظيمي	ذكر	163	46.4049	5.00942	0.521	غير دالة
		أنثى	176	46.1250	4.87281
3	المتطلبات المتعلقة بالجانب المهاري	ذكر	163	55.9571	6.21959	0.226	غير دالة
		أنثى	176	55.8011	6.44185
4	المتطلبات المتعلقة بالجانب القيمي	ذكر	163	38.8098	40.25797	1.00	غير دالة
		أنثى	176	38.3239	4.64176
5	إدارة الصراع التنظيمي	ذكر	163	37.4785	4.25185	0.295-	غير دالة
		أنثى	176	37.6250	4.83396
6	معوقات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم	ذكر	163	42.3497	5.06810	0.258	غير دالة
		أنثى	176	42.2045	5.28644
7	مقترحات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم	ذكر	163	51.4049	5.54848	2.299	دالة عند 0.05
		أنثى	176	49.8864	6.52894
المقياس ككل		ذكر	163	321.3926	32.27571	0.765	غير دالة
		أنثى	176	318.5852	35.10252

القيمة الحرجة لـ (t) عند مستوى دلالة 0.05 بدرجات حرية 337 تساوي 1.96.

يتضح من الجدول السابق

• لا توجد فروق ذات دلالة احصائية عند مستوى دالة (α ³ 0.05) في تقديرات العينة لدرجة توافر متطلبات الإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي يعزي إلى النوع (ذكر، أنثى) وذلك في كلّ أبعاد المقياس والدرجة الكلية له.

وتعزو الباحثة هذه النتيجة إلى أن: الدورات التدريبية وورش العمل التي يتم تقديمها هي واحدة ومتشابهة دون استثناء، وإن أخلاقيات العمل تلزم الجميع باحترام قيم المؤسسة.

• توجد فروق ذات دلالة احصائية عند مستوى دلالة (α ³ 0.05) في تقديرات العينة لدرجة توافر متطلبات الإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي يعزي إلى النوع في بعد المقترحات الخاصة بتطبيق مدخل الإدارة بالقيم لصالح الذكور.

وترى الباحثة أن ذلك قد يعود إلى طبيعة البيئة والمجتمع السعودي وعاداته وتقاليده الاجتماعية من حيث قدرة الرجل على الاتصال مع المجتمع المحلي ومؤسساته وحضور ومتابعة الدورات التدريبية مما يساعده على التعرف على كلّ ما يستجد في مجال عمله.

(ب) لا توجد فروق ذات دلالة احصائية عند مستوى دلالة (α ³ 0.05) في تقديرات العينة لدرجة توافر متطلبات الادارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي يعزي إلى متغير نوع الكلية (إنسانية، علمية) ولاختبار صحة هذه الفرض قامت الباحثة باستخدام اختبار (T-Test) لعينتين مستقلتين. وذلك للتعرف على دلالة الفروق بين العينة في الكليات الإنسانية والكليات العلمية في تقديراتهم لمتطلبات الإدارة بالقيم والجدول التالي يوضح ذلك:

جدول رقم (28)

دلالة الفروق في تقديرات العينة لمتطلبات الإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي تعزو إلى متغير نوع الكلية

م	الأبعاد	نوع الكلية	ك	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	قيمة“T“	مستوى الدلالة
1	المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي	إنسانية	212	49.0896	4.79894	1.272	غير دالة
		علمية	127	48.3071	6.46666
2	المتطلبات المتعلقة بالجانب التنظيمي	إنسانية	212	46.2736	4.401171	0.067	غير دالة
		علمية	127	46.2362	5.73136
3	المتطلبات المتعلقة بالجانب المهاري	إنسانية	212	56.1840	5.69852	1.158	غير دالة
		علمية	127	55.3622	7.25135
4	المتطلبات المتعلقة بالجانب القيمي	إنسانية	212	38.6934	4.13621	0.724	غير دالة
		علمية	127	38.3307	4.96185
5	إدارة الصراع التنظيمي	إنسانية	212	37.9198	3.95690	1.914	غير دالة
		علمية	127	36.9449	5.37529
6	معوقات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم	إنسانية	212	42.5566	4.53962	1.299	غير دالة
		علمية	127	41.8031	6.08151
7	مقترحات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم	إنسانية	212	50.7642	5.44608	0.574	دالة عند
		علمية	127	50.3701	7.1111
المقياس ككل		إنسانية	212	321.4811	29.76742	1.090	غير دالة
		علمية	127	317.3543	39.51482

القيمة الحرجة لـ (t) عند مستوى دلالة 0.05 بدرجات حرية 337 تساوي 1.96.

يتضح من الجدول السابق ما يلي:

• لا توجد فروق ذات دلالة احصائية عند مستوى دالة (α ³ 0.05) في تقديرات العينة لدرجة توافر متطلبات الإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي يعزي إلى متغير نوع الكلية (إنسانية، علمية) وذلك في كلّ أبعاد المقياس والدرجة الكلية له.

وترى الباحثة أن ذلك قد يعود إلى:

• قد يكون التشابه الكبير في المهام الإدارية والتي لا تختلف من كلّيّة لأخرى أحد الأسباب في عدم وجود فروق بين استجابات العينة.
• وحدة المرجعية التي يتلقى منها العاملين التعليمات والقرارات واللوائح فهي موحدة لجميع الكليات دون استثناء.
• المساحة الجغرافية لمحافظة الطائف متشابهة تقريبًا لأنها مساحة صغيرة لا مجال فيها للتفاوت.

(ج) لا توجد فروق ذات دلالة احصائية عند مستوى دالة (α ³ 0.05) في تقديرات العينة لدرجة توافر متطلبات الإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي يعزي إلى متغير (سنوات الخبرة) (أقل من 5 سنوات) (من 5 لأقل من 10 سنوات) (10 سنوات لأقل من 15 سنة) وذلك في كلّ أبعاد المقياس والدرجة الكلية له.

ولاختبار صحة هذا الفرض قامت الباحثة باستخدام تحليل التباين الأحادي One Way “ANOVA” Analysis of Variance وذلك للتعرف على دلالة الفروق بين مستويات المتغير الثلاث والجدول التالي يوضح ذلك.

جدول رقم (29)

دلالة الفروق في تقديرات العينة لمتطلبات الإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي تعزو إلى متغير سنوات الخبرة

م	الأبعاد		مجموع المربعات	درجات الحرية	متوسط المربعات	قيمة“F“	مستوى الدلالة
1	المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي	بين المجموعات	87.506	2	43.753	1.453	غير دالة
		داخل المجموعات	10088.814	335	30.116
		المجموع	10176.320	337	—
2	المتطلبات المتعلقة بالجانب التنظيمي	بين المجموعات	90.344	2	45.172	1.862	غير دالة
		داخل المجموعات	8126.156	335	24.257
		المجموع	8216.500	337	—
3	المتطلبات المتعلقة بالجانب المهاري	بين المجموعات	66.627	2	33.313	0.829	غير دالة
		داخل المجموعات	13460.640	335	40.181
		المجموع	13527.266	337	—
4	المتطلبات المتعلقة بالجانب القيمي	بين المجموعات	96.955	2	48.478	2.457	غير دالة
		داخل المجموعات	6609.841	335	19.731
		المجموع	6706.796	337	—
5	إدارة الصراع التنظيمي	بين المجموعات	14.093	2	7.047	0.338	غير دالة
		داخل المجموعات	6984.841	335	20.850
		المجموع	6998.935	337	—
6	معوقات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم	بين المجموعات	5.115	2	2.557	0.095	غير دالة
		داخل المجموعات	9030.048	335	26.955
		المجموع	9035.163	337	—
7	مقترحات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم	بين المجموعات	73.913	2	36.957	0.994	غير دالة
		داخل المجموعات	12455.190	335	37.180
		المجموع	12529.104	337	—
8	المقياس ككل	بين المجموعات	2597.291	2	1298.646	1.140	غير دالة
		داخل المجموعات	381562.519	335	1138.993
		المجموع	384159.811	337	—

لا توجد فروق ذات دلالة احصائية عند مستوى دالة (α ³ 0.05) في تقديرات العينة لدرجة توافر متطلبات الإدارة بالقيم وانعكاساتها على إدارة الصراع التنظيمي يعزي إلى متغير (سنوات الخبرة) (أقل من 5 سنوات) (من 5 لأقل من 10 سنوات) (10 سنوات لأقل من 15 سنة) وذلك في كلّ أبعاد المقياس والدرجة الكلية له.

وترى الباحثة أن ذلك قد يعود إلى:

• أن الإدارة بالقيم من الأساليب الحديثة في الإدارة الجامعية ولذا لا توجد خبرة بمتطلباتها لدى الأعضاء بغض النظر عن سنوات خبراتهم.
• طبيعة المهام والمسؤوليات المنوطة للعاملين واحدة متمثلة في جميع الكليات ويقوم به الأفراد على اختلاف سنوات خبراتهم.
• الإدارة الجامعية مهنة لها خصائص “وضوابط ومتطلبات يلتزم بها العاملين على اختلاف سنوات خبراتهم.
• البعد المعرفي والتنظيمي والمهاري يستمران بالنمو لدى الأفراد ما دامت الحياة ولا تنتهي بانتهاء مرحلة معينة.
• المرجعية الواحدة التي تشكل مصدرا مركزيا واحدا والمتمثل في الجهات المعنية بالإدارة الجامعية.
• طبيعية الإدارة الجامعية التي تركز على خدمة الآخرين وتيسير مهامهم وتوفير الظروف المواتية لإنجاز الأعمال على الوجه الأكمل.
• الإدارة الجامعية مهنة ترتبط ارتباطا وثيقا بالمساءلة والمسؤولية.

المبحث الخامس: النتائج العامة للدراسة وتوصياتها:

تحقيقًا لأهداف هذه الدراسة وتحديدًا لمتطلبات الإدارة بالقيم كتوجه إداري لإدارة الصراع التنظيمي وكشف طبيعة العلاقة بينهما. يتضمن هذا المبحث عرضًا لأهم الاستنتاجات التي أسفرت عنها الدراسة الميدانية.

1. اتضح من نتائج الدراسة أن نسبة (48.08%) من عينة الدراسة من الذكور ونسبة (51.92%) من عينة الدراسة من الإناث، وهذا أمر متوقع قد يرجع إلى طبيعة عمل الباحثة داخل مقرات الطالبات وعدم سهولة الاتصال المباشر مع الجانب الأخر.
2. تشر نتائج الدراسة إن نسبة (34.5%) من العينة هم من أصحاب الخبرات الطويلة في العمل ما بين (5 إلى أقل من 10 سنوات) مما يعكس وجود الخبرة لدى بعض الأعضاء في مجال العمل الأكاديمي والإداري مما يؤثر على فاعلية الخدمات وإن نسبة (33.63%) من العينة لديهم الخبرة من (أقل من 5 سنوات).
3. أسفرت النتائج عن نقص في الإعداد والدورات التدريبية حيث أثبتت الدراسة أن نسبة (52.51%) من العينة عدد برامجهم التدريبية في مجال الإدارة (من 6 : 7 برامج) في حين نسبة (9.44%) من أفراد العينة عدد برامجهم التدريبية من (من 3: 5 برامج) بينما تمثل نسبة (صفر) من إجمالي العينة لم يلتحقوا بأي برامج تدريبية في مجال العمل الإداري.
4. كما أسفرت النتائج إن نسبة (74.93%) من العينة قد استفادوا من الدورات التدريبية مما يساعد على تفهم طبيعة العمل بالجامعة وكيفية الاستفادة منها لتحقيق الأهداف بينما جاءت نسبة (54.57%) استجابتهم سلبية بعدم الاستفادة.
5. أظهرت النتائج أن متطلبات تحقيق الإدارة بالقيم كانت ترتيبها على النحو التالي (المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي) كانت إيجابية حيث احتل المرتبة الأولى بوزن نسبي (88.7%)، ثم تلاه في المرتبة الثانية بعد (المتطلبات المتعلقة بالجانب المهاري) بوزن نسبي قدره (86%)، ثم تلاه في المرتبة الثالثة بعد (المتطلبات المتعلقة بالجانب القيمي) بوزن نسبي قدره (85.7%) وجاء في المرتبة الرابعة (المتطلبات المتعلقة بالجانب التنظيمي) بوزن نسبي (84.1%).
6. أوضحت الدراسة إن توفر المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي أداة هامة وضرورية لممارسة الأنشطة الإدارية المختلفة في المنظمات ليس فقط في حل المشكلات وإدارة الصراع التنظيمي، بل في تقرير مصير المنظمة ومستقبلها عن طريق اتخاذ القرار الاستراتيجي الأمثل.
7. أشارت الدراسة إلى إن هناك نسبة كبيرة من العينة غير قادرة على استيعاب وفهم مدخل الإدارة بالقيم التي تمتلكها المنظمة وبالتالي لا يمكنها الوصول إلى الأهداف المرسومة ومواجهة الصراعات ضمن البيئة التنافسية لمنظماتهم.
8. أشارت الدراسة الميدانية إلى إن العملية الإدارية تجري ضمن نمطية خاصة بمركزية القرارات وتنفيذ التعليمات وإن الإدخالات المعرفية لتوضيح رؤية ورسالة وقيم العمل مدخلات هامشية بسبب التراكمات السلوكية في مجال الإدارة والسير ضمن نظام مركزي الأمر الذي يظهر على أسلوب تبني المداخل الإدارية الحديثة بشقيها الظاهري والضمني.
9. أوضحت نتائج الدراسة عدم وجود فروق ذات دلالة احصائية عند مستوى دالة (α ³ 0.05) في تقديرات العينة لدرجة توافر متطلبات الإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي يعزي إلى النوع (ذكر، أنثى) وذلك في كلّ أبعاد المقياس والدرجة الكلية له. مما يعني أن متطلبات الإدارة بالقيم لا تتأثر بالنوع فهو أمر ليس مقصورًا على الإناث دون الذكور أو العكس.
10. أوضحت النتائج وجود فروق ذات دلالة احصائية عند مستوى دلالة (α ³ 0.05) في تقديرات العينة لدرجة توافر متطلبات الإدارة والقيم لإدارة الصراع التنظيمي يعزي إلى النوع في بعد المقترحات الخاصة بتطبيق مدخل الإدارة بالقيم لصالح الذكور.
11. أشارت نتائج الدراسة إلى عدم وجود فروق ذات دلالة احصائية عند مستوى دالة (α ³ 0.05) في تقديرات العينة لدرجة توافر متطلبات الإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي يعزي إلى متغير نوع الكلية (إنسانية، علمية) وذلك في كلّ أبعاد المقياس والدرجة الكلية له. وقد يكون هذا راجعا إلى التشابه الكبير في المهام الإدارية والتي لا تختلف من كلّيّة لأخرى.
12. أشارت نتائج الدراسة إلى عدم وجود فروق ذات دلالة احصائية عند مستوى دالة (α ³ 0.05) في تقديرات العينة لدرجة توافر متطلبات الإدارة بالقيم وانعكاساتها على إدارة الصراع التنظيمي يعزي إلى متغير (سنوات الخبرة) (أقل من 5 سنوات) (من 5 لأقل من 10 سنوات) (10 سنوات لأقل من 15 سنة) وذلك في كلّ أبعاد المقياس والدرجة الكلية له. وقد يكون هذا راجعا إلى أن الإدارة بالقيم من الأساليب الحديثة في الإدارة الجامعية ولذا لا توجد خبرة بمتطلباتها لدى الأعضاء بغض النظر عن سنوات خبراتهم.
13. بينت النتائج أن نمط الاتصالات السائد وأسلوب المركزية في إدارة الجامعة لا يساعدها في تحقيق أهدافها وعدم استخدام قاعدة معلومات، وعدم تشجيع الرؤساء للمرؤوسين في تقديم اقتراحات تساعد في تحسين أسلوب العمل وتطويره.
14. أشارت النتائج إلى أن من بين العوامل المعوقة لتطبيق الإدارة بالقيم هي الافتقار إلى إطار قيمي واضح يحكم ممارسات العمل الجامعي، بالإضافة إلى الافتقار إلى معايير موضوعية توزع في ضوئها المسئوليات والاختصاصات.
15. لم يلق موضوع أخلاقيات الإدارة الاهتمام الكافي في الجامعة، كما يظهر في ضعف برامج التدريب على تنمية القيم والأخلاق للعاملين، والتردد عن قبول الدراسات والبحوث التي تخوض في مجال أخلاقيات الإدارة.
16. أكدت الدراسة على أهمية الأسلوب الذي يدار به الصراع التنظيمي باعتباره أحد المتغيرات المهمة التي يمكن الاعتماد عليها كمؤشر للتنبؤ بنجاح المنظمة في تحقيق أهدافها.
17. ربطت الدراسة ما بين توافر متطلبات الإدارة بالقيم وإدارة الصراع التنظيمي حيث أكدت إن لها دورًا أساسيًا في حسم مستوى الصراع داخل المنظمة، والاهتمام بقيم الجامعة ورؤيتها، وتحقيق النمو المهني، ومن ثم يزداد الإيمان برسالة الجامعة.
18. أشارت النتائج إلى إن الإدارة العليا تستغل الصراع التنظيمي في زيادة الإنتاجية حيث أن عينة الدراسة لا ترى أن الإدارة تعطي أهمية كبيرة للتدريب وتوزيع الاختصاصات من أجل زيادة الإنتاجية.
19. أن عملية تطبيق الإدارة بالقيم والاستفادة منها في إدارة الصراع التنظيمي يعد الهدف والغاية، ومن ثم فإن الإدارة بالقيم تعد وسيلة وليست غاية.

المبحث السادس: تصور مقترح لتطبيق الإدارة بالقيم في إدارة الصراع التنظيمي:

من أجل وضع سبل لتدعيم إدارة القيم في المنظمات وفي ضوء ما تبين من الإطار النظري عن القيم وما بينته الدراسة الميدانية عن أهمية الإدارة بالقيم ودورها في إدارة الصراع التنظيمي، قامت الباحثة بتقديم تصور مقترح لإدارة القيم يتمتع بالمرونة وسهولة التطبيق ويراعي الظروف الخاصة للمنظمة والمجتمع، ويضمن تحقيق الفائدة المرجوة من تطبيقه.

أولًا: أهداف التصور المقترح:

الهدف الرئيسي للتصور هو محاولة تحديد بعض النقاط الاسترشادية ووضع خطوات إجرائية يمكن تنفيذها مع وجود قدرًا من المرونة في إدارة الصراع التنظيمي بما يحقق الأهداف العامة للجامعة والتي في النهاية تحقق قدرًا مقبول من تطوير الإداء المهني.

ثانيًا: الأسس التي يقوم عليها التصور المقترح:

1. ما تم عرضه من إطار مرجعي عن علم الإدارة والاتجاهات والمداخل الحديثة في علاقة الإدارة بالخدمة الاجتماعية.
2. إن الإدارة بالقيم لم تعد ذلك المصطلح الغريب الذي ليس له معنى، بل أصبحت ضرورة من ضروريات التطور والتقدم لأي مؤسسة في العصر الحالي ولا سيما المؤسسات التعليمية على اعتبار أنها منظمات مجتمعية في المقام الأول.
3. الاستفادة من نتائج البحوث والدراسات الإدارية التي استعرضها البحث الحالي.
4. الاطلاع على رؤية ورسالة الجامعة والقيم الموضوعة بها.
5. نتائج الدراسة الميدانية والتي أفادت في تحديد درجة معرفة العينة بمتطلبات تطبيق الإدارة بالقيم، وضرورة تفعيل مدخل الإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي لتحقيق أهداف المنظمة.
6. تحديد فلسفة واضحة توجه الجامعة في أهدافها وبنيتها وتخصصاتها بحيث تجعلها مؤسسة قادرة على قيادة المجتمع وذلك من خلال تحديد موقف واضح من القيم المجتمعية قائم على وعي بعادات وقيم المجتمع والتغيرات التي تطرأ عليه وذلك حتى يمكننا التفاعل بإيجابية مع هذا الواقع من أجل التطوير والإبداع.

ثالثًا: الافتراضات التي يقوم عليها التصور المقترح:

1. إن الإدارة العليا بالجامعة لديها رغبة قوية وملحة في التغيير وتعمل على تهيئة المناخ التنظيمي الملائم لذلك.
2. إن تحقيق المتطلبات اللازمة لتطبيق الإدارة بالقيم بما يتماشى مع الأهداف العامة للمنظمة يمكن أن يسهم في تحسين مستوى العلاقات بين الأفراد والحد من الصراعات والاضطرابات داخل المنظمة بما يحقق التوازن ويحسن مستوى الأداء.
3. إن الحياة الجامعية وسط ملائم للعديد من التغيرات في القيم والسلوكيات مما يشجع على محاولة العمل على إكسابها قيم جديدة إيجابية تتلاءم مع طبيعة المجتمع والعمل المنظمي.
4. الإيمان الكامل بضرورة تطبيق الاتجاهات الحديثة في الإدارة لما توفره من اكتساب خبرات جماعية وفردية من خلال ما يتم من علاقات وتفاعلات اثناء عملية التطوير.
5. الأخذ في الاعتبار الفروق الفردية بين الأفراد العاملين فكلا له قيمه وعاداته وفرديته على الرغم من عملهم في نفس المنظمة.

رابعًا: أبعاد التصور المقترح:

1. البعد النظري: ويتمثل في إدراك العاملين في المنظمات لمتطلبات الإدارة بالقيم ودورها في إدارة الصراع التنظيمي من خلال:

• إدراكهم لثقافة القيم ويظهر من خلال سلوكهم اثناء التعامل فيما بينهم وبين الآخرين.
• إدراكهم لأهمية مدخل الإدارة بالقيم مع مراعاة الفروق المجتمعية فيما بينهم مما يؤكد على تمسكهم وإصرارهم على تطبيقها في كافة أعمالهم الإدارية.
• إدراك العاملين للاتجاهات الحديثة في الإدارة وهذا يظهر من خلال استيعابهم وابتكارهم لأساليب جديدة.

2. البعد الميداني: ويتمثل في متطلبات الإدارة بالقيم الواردة ضمن هذه الدراسة.

1 – المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي اللازمة لتطبيق الإدارة بالقيم:

• معرفة مزيد من الأساليب والنظريات الإدارية الحديثة.
• لا بد من توافر معارف خاصة بقيم المنظمة وأهدافها.
• تنفيذ برامج تثقيفية وورش العمل خاصة لنشر الوعي بإدارة القيم.
• معرفة كيفية تحقيق الأسلوب التكاملي في إدارة الجامعة.
• معرفة كيفية التعامل مع المواقف الحرجة والطارئة عند تطبيق الإدارة بالقيم.
• ضرورة تفعيل شبكات الاتصال الداخلي لتنمية الوعي بمفهوم الإدارة بالقيم.
• معرفة الآثار المترتبة على تطبيق مدخل الإدارة بالقيم.

2 – المتطلبات المتعلقة بالجانب التنظيمي اللازمة لتطبيق الإدارة بالقيم:

• التخطيط السليم  لعملية التحول نحو الإدارة بالقيم.
• امتلاك المنظمة دليلاً إجرائيًا يوضح قواعد ولوائح تطبيق الإدارة بالقيم.
• امتلاك القدرة على التوفيق بين قيم المنظمة والجوانب الإنسانية في العمل الإداري.
• ضرورة تدعيم الإدارة العليا لسياسة التحول نحو تطبيق مدخل الإدارة بالقيم.
• يتطلب العمل خطة استراتيجية لتطبيق الإدارة بالقيم.
• توافر تشريعات تعاقب على عدم الالتزام بقيم العمل بالمنظمة.
• يتطلب العمل بيئة عمل “مناخ تنظيمي” مناسب لتطبيق الإدارة بالقيم.
• تحديد الاحتياجات التدريبية المطلوبة لتطبيق برامج الإدارة بالقيم.
• يجب العمل على بناء قاعدة معلومات في الجامعة بما يوفر سرعة تبادل القيم والثقافات المختلفة بين العاملين بها.
• التنسيق بين القواعد والتعليمات المطبقة في الجامعة والقيم الموضوعة بالمجتمع.

3 – المتطلبات المتعلقة بالجانب المهاري اللازمة لتطبيق الإدارة بالقيم:

• تدعيم وثقل مهارة حل المشكلات.
• تنمية مهارة مساعدة العاملين على صياغة ووضع قيم الجامعة.
• اكتساب مهارة الاتصال الجيد.
• إقامة وتكوين علاقة مهنية قوية مع الأفراد العاملين بالجامعة.
• التدريب على مهارة إدارة الوقت لنشر الوعي بين العاملين.
• العمل لاكتساب مهارة اكتشاف القيادات الذاتية الإدارية الفعالة.
• يحتاج العمل مهارة تطبيق الملاحظة الجيدة.
• تنمية مهارة نقد الذات وتفعيل النقد الموضوعي من الآخرين.
• تدعيم مهارة قياس ونمو العلاقات بين العاملين.

4 – المتطلبات المتعلقة بالجانب القيمي اللازمة لتطبيق الإدارة بالقيم:

• الإيمان بتدعيم الثقة المتبادلة بين فرق العمل بالجامعة.
• التأكيد على ضرورة وضع تشريعات تعاقب على اختراق القيم الموضوعة بالجامعة.
• التأكيد على ضرورة إنكار الذات والتحلي بالصبر في العمل.
• التأكيد على مراعاة الفروق القيمية بين الأفراد العاملين بالجامعة.
• التأكيد على ضرورة تحقيق العدالة وتوفير الفرص المتكافئة بين العاملين.
• الإيمان بالمرونة عند وضع وتنفيذ البرامج وبما يتماشى مع أهداف الجامعة.
• ضرورة احترام قيم ومعايير ورغبات الأفراد العاملين بالجامعة.
• التأكيد على ضرورة  إشراك الأفراد العاملين في وضع وصياغة قيم ورسالة الجامعة.

خامسًا: النموذج المقترح لتطبيق الإدارة بالقيم باستخدام “نظرية الإدارة بالقيم“:

بعد مراجعة الدراسات السابقة المتعلقة بجانبي القيم وإدارة الصراع التنظيمي تطرح الباحثة فيما يلي نموذجًا مقترحًا بالاستعانة بنظرية الإدارة بالقيم وما تتضمنه من مبادئ، حيث تضمن بعض آليات التطبيق المقترحة التي تساعد على التنفيذ.

المبررات العلمية التي تم الاستناد عليها في تصميم هذا النموذج:

• إن اختلاف القيم يؤدي حتمًا إلى الصراع والتصادامات داخل المنظمة.
• إن القمي تلعب دورا جوهريا في تحريك العاملين وتحفيزهم وحثهم على تحقيق الأهداف.
• أنّ لكل مجتمع قيمه وأهدافه العليا التي يستمدها من مرجعيته العقائدية والثقافية والتي تعبر عن هويته وشخصيته التي تميزه عن بقية المجتمعات وللمجتمع السعودي خاصة قيم مستمدة من الشريعة الإسلامية التي تحكم أوجه الحياة وتنظم شئونها، فهي بذلك تتسم بالثبات والاستمرار وصلاحية التطبيق داخل المنظمة الجامعية.
• إن القيم المتوافقة هي التي تكفل استمرار الجامعة ونجاحها في تحقيق الأهداف، فهناك “علاقة عقدية” يتجمع حولها الأفراد وتمثل أساس وجوهر علاقاتهم وتتجسد في “الاتفاق على وجود سلطة، الاتفاق على قيمة جوهرية عليا لتكون أساس وجود هذه السلطة ومبرر بقاءها”.
• تعد الثقافة التنظيمية من المقومات الأساسية لأية منظمة، حيث تتمثل هذه الثقافة مجموعة الأسس والمبادئ والعناصر التي تميز منظمة عن غيرها، ولهذا ينبغي أنّ يتمثل جميع منسوبي الجامعات من أعضاء هيئة تدريس وموظفين مجموعة القيم التنظيمية التي تقرها تلك  الجامعات في برامجها، ومقرراتها، وأنشطتها، لأن ذلك يسهم في تأصيل تلك القيم لديهم.

وفيما يلي وصف للمحاور الأساسية لنموذج تطبيق الإدارة بالقيم:

( أ ) مرحلة تقييم الواقع الفعلي: تتطلب معرفة الواقع الفعلي للموضوع محل الدراسة وذلك لأن هذه العملية تكشف بوضوح نقاط التعارض والاختلاف وتبين بعض السلبيات وأوجه القصور التي تعتبر الأساس الأول لعملية إدارة الصراع وطرح الحلول ومعالجة المشكلات. وتكمن صعوبة التقييم حين يكون منصبًا على القيم لأنها غير منظورة وتتسم بالغموض والتعدد كما أنها تخضع لمبدأ الفروق الفردية التي نتجت عن العادات الاجتماعية المتباينة بين الأفراد.

(ب) مرحلة اكتشاف الفجوة: عن طريق دراسة المشكلات التي تتعلق بالصراع التنظيمي وجوانب القصور في أداء القيادات نتيجة التباعد بين  النظام القيمي للأفراد وبين التنظيم، فإنّ هذا يؤكد وجود فجوة واضحة بين قيم الفرد وقيم المنظمة قد تصل أحيانًا لدرجة الصراع.

(ج) مرحلة التوافق والدمج: وتعني إمكانية تجريب النموذج ومدى مقاومته كنوع من أنواع التغيير حيث يكون أداء الفرد منسجمًا ومتسقا مع قيمه وسلوكه  ومعتقداته ويؤكد على ذلك علماء الإدارة حيث ينظر إليه  على أنه  علم إدارة السلوك البشري فالأفراد لديهم توافق قيمي مع القيادة العليا، والقائد لديه سمة التوافق على مستوى الأنساق القيمية التي يتبناها، والمنظمة تتوافق مع قيم الأفراد ومع المنظومة القيمية للقادة. وهذا التكيف القيمي يأتي كمرحلة علاجية لعدد من السلبيات التي يخلفها الصراع كما أنّ هذا الاتفاق يقلل من تكوين الجماعات والتنظيمات غير الرسمية التي تتخلل النظام وتهدم بنائه التنظيمي وترابطه الإنساني.

(د) مرحلة التكيف وتغيير القناعات: تؤكد عملية التكيف على ضرورة تحقيق الانسجام والرضا عن القيم الإدارية السائدة، ومعنى ذلك أنّ الفرد يشعر بأنه يمارس قيمه الشخصية من خلال قيم التنظيم دون أنّ يواجه أي ثغرة أو صراع وتصادم بينهما وعلى مستوى بيئة العمل نجد أنّ درجة تكيف الفرد مع بيئة العمل تزيد بانسجام هذه البيئة مع قيمه واتجاهاته وتلبيتها لاحتياجاته ورغباته، في حين تتسع الفجوة بين الموظف والوظيفة كلما كانت الوظيفة أو بيئة العمل بعيدة عن قيمه واتجاهاته أو متعارضة معها.

(هـ) مرحلة الدعم والاستمرار: تشير إلى ضرورة متابعة التغيير في أساليب عمل الأفراد والقيادة نتيجة لتطبيق نموذج الإدارة بالقيم حيث يتم رصد مدى التوافق العام داخل المؤسسة الجامعية، والاتفاق على حقيقة أن الجميع لهم دور هام في عملية التوافق القيمي أو الاعتقاد بأن الإدارة بالقيم هي قرار جماعي يجب أنّ يتكيف الجميع معه بشكل مستمر.

ومهما يكن من أمر فإنّ مقاومة التغيير عنصر أساسي قد يقف عائقا أمام تطبيق النماذج والتجارب الجديدة وخصوصا من أولئك الذين اعتادوا أداء رتيبًا وقيمًا محددة وقناعات سلبية صعبة التغيير، لذلك تعتمد الإدارة بالقيم على المكاشفة والمراجعة التقيمية الدورية.

44- محمد عبد الله الخرب: الصراعات الشخصية وانعكاساتها على الأمن الوظيفي” دراسة مسحية لاتجاهات  العاملين في ديوان وزارة التربية والتعليم بمدينة الرياض” رسالة ماجستير غير منشورة، الرياض، جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية، 2006.

45- أحمد محمد حسن عثمان: تقييم أساليب إدارة الصراعات التنظيمية بين مديري الإدارة الوسطى بشركات توزيع الغاز الطبيعي واتجاهات تطويرها، رسالة ماجستير غير منشورة، أكاديمية السادات للعلوم الإدارية، القاهرة، 2006.

46- زياد المعشر: الصراع التنظيمي “دراسة تطبيقية لاتجاهات المرؤوسين نحو أساليب إدارة الصراع في الدوائر الحكومية في محافظات الجنوب بالأردن”، المجلة الأردنية في إدارة الأعمال، 2005.

47- شاكر جار الله الخشالي: استراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي وأثرها على إحساس العاملين بفاعلية الإدارة وحد وإيجابية الصراع، دراسة ميدانية على عينة من الشركات الصناعية في الأردن، المجلة الأردنية للعلوم التطبيقية، المجلد السابع، العدد الأول، 2004.

48- محمد فالح الحنيطي: “الصراع التنظيمي: أسبابه وطرق إدارته في المؤسسات العامّة والخاصة في الأردن”، مجلة دراسات في العلوم الإنسانية الجامعة الأردنية، المجلد 20، العدد الأول، 2003.

49 – رفيق سلامة عوض: الأنماط التي يتناولها رؤساء الأقسام في مديريات التربية والتعليم في فلسطين في إدارة الصراع، رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة النجاح الوطنية، نابلس، فلسطين، 2002.

50 – مروان عيسى وشاحي: إدارة الصراع التنظيمي لدى إداريي وزارة الشباب والرياضة في فلسطين”، رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة النجاح الوطنية، نابلس، فلسطين، 2002.

51- سوزان المهدي/ حسام وهيبة: استراتيجية مقترحة لإدارة الصراع التنظيمي في المؤسسات التعليمية، مجلة كلية التربية وعلم النفس جامعة عين شمس، الجزء الثاني، عدد 24.

52- إبراهيم صالح الحصيني: الصراع الإداري في منظمات الأعمال السعودية بالتطبيق على الإدارة الوسطى”، رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة الملك عبد العزيز، المملكة العربية السعودية، 1999.

53- رمضان أحمد عيد: إدارة الصراع وإحداث التغيير التربوي في المنظمات التعليمية “دراسة تحليلية”، مجلة الفيصل، دار الفيصل الثقافية، الرياض، عدد 248، يونيو/يوليو 1997.

سادسًا: آليات التنفيذ المقترحة:

يتطلب تطبيق النموذج المقترح بعض الآليات التي تساعد على تحويله إلى تطبيقات واقعية تحقق هدف التوافق بين القيم الشخصية والقيم التنظيمية للعاملين بالإدارة الجامعية، ومن أبرز الآليات المقترحة للتطبيق ما يلي:

1. إعادة النظر في قيم التحفيز  الموجودة حالياً بمؤسسات التعليم العالي حيث سيؤدي تطويرها إلى تحقيق التوافق القيمي ومنها إعادة النظر في نظم الحوافز المتعلقة بالبحث العلمي والتطوير.
2. إعادة النظر في القيم التنظيمية الموجودة حاليا بالجامعات السعودية وذلك بما يتناسب مع احتياجات العاملين، حيث سيؤدي تطويرها إلى تحقيق التوافق القيمي والممارسات السلوكية وتجنب الصراع.
3. عقد ورش عمل على مستوى الجامعات والكليات والأقسام تهدف لشرح وتوضيح الأهداف التفصيلية لمؤسسات التعليم العالي وذلك ليتمكن العاملين من إعادة تكييف قيمهم الشخصية على ضوء تلك الأهداف بما يكفل عدم الصراع بينهما.
4. ضرورة تضمين الأهداف العامّة للتعليم العالي بعض القيم الإدارية التي تحقق التوافق بين القيم الشخصية وقيم العمل لمختلف العاملين “كحاجات التقدير، تحقيق الذات، التحفيز، التدريب” والتي قد يسبب غيابها أو تجاهلها حدوث الصراع.
5. تفعيل الاجتماعات بين رؤساء الأقسام وعمداء الكليات وإدارة الجامعة لتقريب وجهات النظر فيما يخص قيم المنظمة ومدى تحقيقها لمطالب وحاجات الإداريين وأعضاء هيئة التدريس وهي مهمة جدا لإزالة التعارض والصراع.
6. صياغة ميثاق قيمي تنظيمي للجامعات السعودية وتحديد آلية متابعة التطبيق والالتزام به في الممارسات السلوكية كأسلوب لإدارة الصراع التنظيمي.

توصيات الدراسة ومقترحاتها:

من خلال تفسير نتائج الدراسة وتحليلها توصي الدراسة بما يلي:

1. ضرورة إسهام المؤسسات الثقافية والتربوية وتوجيه السياسة العامّة لزيادة الوعي لدى العاملين في الجامعة بظاهرة الصراع التنظيمي نظرًا لأهمية هذا الموضوع ليتم التعامل معه بطريقة عقلانية وصحيحة للاستفادة منه في زيادة فعالية التنظيم.
2. تقديم برامج إرشادية تنموية بصفة دورية انطلاقًا من مبدأ التعلم مدى الحياة مع ضرورة تبادل الخبرات على المستويين النظري والتطبيقي.
3. تقويم ومتابعة البرامج التدريبية بصفة مستمرة في ضوء الاتجاهات الحديثة للإدارة وذلك من خلال قياس مدى فاعلية البرامج ومدى مساهمتها في تلبية الاحتياجات التدريبية.
4. ضرورة المحافظة على مستوى معين من الصراع التنظيمي لأنها ظاهرة إنسانية طبيعية الحدوث لا تكاد تخلو منظمة من وجودها ولكن الأفضل أنّ لا يكون بمستوى عال حتى لا يعيق تحقيق أهداف المنظمة، ولا بمستوى ضعيف أو معدوم مما يصيب التنظيم بالجمود والبطء.
5. أنّ تعمل إدارة الجامعات على تقييم المناخ التنظيمي تقييمًا جامعيًا من وقت لآخر وتطوير الهياكل التنظيمية على أنّ تتسم بالمرونة وعدم التداخل في الاختصاصات والمسؤوليات بين وحدات العمل وذلك بهدف تجنب الصراعات التنظيمية.
6. أنّ تعمل إدارة الجامعة على إعادة النظر في سياسة وقيم التحفيز المتبعة، وضرورة تفعيلها على أنّ تكون مبنية على أسس موضوعية وفق مبدأ الجدارة والكفاءة والجهد المبذول، واستخدام مبدأ الثواب والعقاب لأنها كثيرًا ما تتسبب في حدوث الصراعات.
7. توصي الباحثة في إطار استثمار دور نظرية الإدارة بالقيم أنّ تهتم الأنظمة الإدارية في المنظمات بتفعيل دور نظرية الإدارة بالقيم، وتتمثل الآلية المقترحة في إقامة مركز للإدارة بالقيم وهو مركز يقوم على أخر المستجدات في ميدان الإدارة ومهمته مساعدة المنظمات في تطبيقها لأسلوب الإدارة بالقيم.

المراجع المستخدمة في الدراسة

1. فادي إسماعيل: البنية التحتية لاستخدام تكنولوجيا المعلومات والاتصالات في التعليم والتعليم عن بعد “ورقة عمل مقدمة إلى الندوة الإقليمية حول توظيف تقنيات المعلومات والاتصالات في التعليم، والتعليم عن بعد” (دمشق: في الفترة 15-2003، 17)، ص 21.
2. Morman R.H. et al: “Does Perceived organizational support mediate the relationship between procedural justice and organizational citizenship behavior?” Academy of management journal, vol. 44, 2001 p.p 351-357.
3. أحمد عبد اللطيف وحيد: علم النفس الاجتماعي (عمان: دار المسيرة للنشر والتوزيع، 2001) ص 67.
4. رجاء زهير العسيلي: دور الإدارة الجامعة الفلسطينية في الضفة الغربية في مواجهة صراع القيم الناتج عن الاحتلال الإسرائيلي لدى طلبتها، رسالة دكتوراه غير منشورة، كلية التربية، جامعة عين شمس، القاهرة، 2002، ص 54.
5. محمود سليمان العميان: السلوك التنظيمي في منظمات الأعمال (عمان: دار وائل للطباعة والنشر، ط1، 2002) ص 32.
6. إسماعيل عبد الفتاح: القيم السياسية في الإسلام (القاهرة: الدار الثقافية للنشر، 2001) ص 11.
7. خضير كاظم حمود: السلوك التنظيمي (عمان: دار صفاء للنشر، الطبعة الأولى، 2002) ص54.
8. Redding, S. Gordon: “Cognition as an aspect of culture and its relation to management process; an exploratory view of the Chinese case, “Journal of Management studies, vol. (17), no. (2), May 1980- p.p 127-148.
9. إبراهيم فهد الغفيلي: نحو منهج إسلامي لدراسة الإدراة، بحث مقدم إلى المؤتمر العلمي السنوي الثالث، جامعة المنصورة، جمهورية مصر العربية، 1998، ص 76.
10. محمود أحمد أبو عايد: اتجاهات حديثة في القيادة التربوية الفاعلة (الأردن: دار الأمل للنشر والتوزيع، 2006) ص 43.
11. كينيث بلا نكارد/ مايكل كونور: الأخلاق الحديثة للإدارة: الإدارة بالقيم، ترجمة عدنان سليمان (دمشق،: سوريا، دار الرضا للنشر، 2000) ص. ص 159-160.
12. محمد صدام: الإدارة المعتمدة على القيم “اتجاه إداري حديث” (عمان: الكتاب التوثيقي لندوة: الإدارة بالقيم المنعقدة بمعهد الإدارة العامّة بتاريخ 28-29 ديسمبر 2005) ص 11.
13. بلانكارد كونور “ترجمة جلال سليمان”: مرجع سبق ذكره، ص 161.
14. أبو تاية وآخرون: العلاقة بين المناخ التنظيمي والرضا الوظيفي في بعض منظمات الأعمال الأردنية (مجلة الجامعة الإسلامية للدراسات الاقتصادية والإدارية، غزة، المجلد 20، ع1، 2012) ص. ص 159-188.
15. المرجع السابق، ص 13.
16. واصل جميل المومني: المناخ التنظيمي وإدارة الصراع في المؤسسات التربوية (عمان: دار الحامد للنشر والتوزيع، 2011) ص 75.
17. Aula, P. & Sira, K: Organizatonal communication and conflict management systems, Nordicom review, 2010, pp. 125-131.
18. محمد قاسم القريوتي: السلوك التنظيمي “دراسة السلوك الإنساني الفردي والجماعي في المنظمات المختلفة” (عمان: دار الشروق، الطبعة الرابعة، 2003) ص 240.
19. عبد الله سالم الزهراني: نموذج مقترح للتوفيق بين القيم الشخصية والقيم التنظيمية بمؤسسات التعليم العالي السعودية، رسالة ماجستير غير منشورة، مكة المكرمة، جامعة أم القرى، 2009.
20. عبد الله الحميدي: ممارسة القيم الإدارية الإسلامية لدى مديري مدارس التعليم بمحافظة بلقرن من وجهة نظر المعلمين، رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة أم القرى، المملكة العربية السعودية، 2009.
21. وفاء الأحمدي: دور القيم الشخصية والتنظيمية في فاعلية رؤساء الأقسام بالجامعات الحكومية السعودية، رسالة ماجستير غير منشورة، كلية التربية، جامعة أم القرى، المملكة العربية السعودية، 2007.
22. عبد العزيز عبد الله الغامدي: القيم التنظيمية لإدارات التربية والتعليم بمنطقة مكة المكرمة في ضوء مقياس ديف وفرانسيس ودكوك، رسالة ماجستير غير منشورة، كلية التربية، جامعة أم القرى، مكة المكرمة، المملكة العربية السعودية.، 2005
23. خالد الحنيطة: القيم التنظيمية وعلاقتها بكفاءة الأداء: دراسة تطبيقية على العاملين بالخدمات الطبية بوزارة الدفاع والطيران بمدينة الرياض، رسالة ماجستير غير منشورة، أكاديمية نايف العربية للعلوم الأمنية، الرياض، 2003
24. موضي محمد الزومان: أثر القيم التنظيمية في الأجهزة الحكومية المركزية على اتجاهات المديرين نحو التغير التنظيمي، رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة الملك سعود، الرياض، المملكة العربية السعودية، 2001.
25. إبراهيم فهد الغفيلي: العلاقة والتأثير بين قيم الفرد والمنظمات في بناء أخلاقيات المهنة من منظور الفكر المعاصر والإسلامي، الملتقى الثالث لتطوير الموارد البشرية “استراتيجيات تنمية الموارد البشرية” الرؤى والتحديات” الرياض، 2001.
26. عبد الرحمن شاووش العمري: القيم الشخصية التنظيمية لدى مديري ومديرات المدارس المتوسطة والثانوية بمدينة مكة المكرمة من وجهة نظرهم مكة المكرمة، رسالة ماجستير غير منشورة، كلية التربية، جامعة أم القرى، مكة المكرمة، المملكة العربية السعودية، 2000
27. محمد الكردي/ محمد آل ناجي: دراسة وتحليل القيم الشخصية للمدير السعودي في إطار مدخل ثقافة المنظمة، مجلة الإدارة العامّة، الرياض، المملكة العربية السعودية، ع1، 1996.
28. مقدم عبد الحفيظ: علاقة القيم الفردية والتنظيمية وتفاعلها مع الاتجاهات والسلوك: “دراسة أمبيريقية” مجلة العلوم الاجتماعية، العدد الأول والثاني، مجلس النشر العلمي، جامعة الكويت، 1997.
29. عبد الرحمن هيجان: أهمية قيم المديرين في تشكيل ثقافة منظمتين سعوديتين: الهيئة الملكية في الجبيل وينبع وشركة سابك، مجلة الإدارة العامّة المجلد 33، العدد 74، الرياض، المملكة العربية السعودية، 1992.
30. أيمن عبد القادر راضي: دور اللامركزية في فاعلية إدارة الصراع التنظيمي في وزارات السلطة الوطنية الفلسطينية، رسالة ماجستير غير منشورة، غزة، فلسطين، 2010.
31. فاطمة عليان السفياني: الاتصال التنظيمي وعلاقته بأسلوب إدارة الصراع كما يدركها منسوبو إدارة التربية والتعليم للبنات بمحافظة جدة، رسالة  ماجستير غير منشورة، جامعة أم القرى، المملكة العربية السعودية، 2009.
32. بوجمعة نقبيل: علاقة المناخ التنظيمي بأسلوب إدارة الصراع في المدارس الثانوية الجزائرية العامّة، دراسة ميدانية بثانويات ولاية المسيلة، رسالة ماجستير غير منشورة، الجزائر، 2009.
33. إبراهيم عيسى: استراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي وعلاقتها بأخلاقيات العمل الإداري لرؤساء الأقسام بكليات التمريض في الجامعات الأردنية الخاصة من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية، رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة الشرق الأوسط، الأردن، 2009
34. على صالح الزهراني: السلوك القيادي لرؤساء الأقسام القيادية وعلاقته بالروح المعنوية لأعضاء هيئة التدريس في جامعة الملك سعود بالرياض، رسالة ماجستير غير منشورة، كلية التربية، جامعة الملك سعود، 2009.
35. نادرة بسيسو/ عطاف أبو غالي: التوافق المهني وعلاقته بأساليب إدارة الصراع لدى مديري المدارس الثانوية في محافظات غزة، مجلة الجامعة الإسلامية سلسلة الدراسات الإنسانية. المجلد 17، العدد 2، ص 41.
36. محمد مهدي الخالدي: أساليب إدارة الصراع التنظيمي لدى مديري المدارس الثانوية الحكومية بمدينة مكة المكرمة وعلاقتها بالروح المعنوية للمعلمين من وجهة نظرهم، رسالة ماجسيتر، المملكة العربية السعودية، 2008
37. خليل إبراهيم القصيمي: إدارة الصراع التنظيمي لدى مديري المدارس الثانوية للبنات في المملكة العربية السعودية، رسالة دكتوراه غير منشورة، الجامعة الخليجية، البحرين، 2008
38. فوزي عبد الرحمن أبو عساكر: أنماط إدارة الصراع وأثرها على التطوير التنظيمي، دراسة تطبيقية على وزارة العمل الفلسطينية في قطاع غزة، رسالة ماجستير غير منشورة، غزة، فلسطين، 2008.
39. أحمد يوسف اللوح: الصراعات التنظيمية وانعكاساتها على الرضا الوظيفي، دراسة مقارنة لوجهات نظر العاملين في جامعتي الأزهر والإسلامية”، رسالة ماجستير غير منشورة، الجامعة الإسلامية، 2008
40. مؤمن خلف عبد الواحد: الأساليب المتبعة في إدارة الصراع التنظيمي داخل المنظمات غير الحكومية في قطاع غزة من وجهة نظر المدراء، رسالة ماجستير غير منشورة، الجامعة الإسلامية، 2008
41. سليمان النملة: إدارة الصراع بالمدارس الثانوية بالمملكة العربية السعودية “تصور مقترح”، رسالة دكتوراه غير منشورة، جامعة الملك سعود، المملكة العربية السعودية، 2007
42. عبد الملك العصري: أثر إدارة الصراع التنظيمي على الرضا الوظيفي دراسة تطبيقية على وزارة التربية والتعليم في اليمن، مجلة البحوث الإدارية، أكاديمية السادات، العدد 1، 2007.
43. منيرة العتيبي: إدارة الصراع التنظيمي في المدارس الابتدائية للبنات بمدينة الرياض “تصور مقترح”، رسالة ماجستير، جامعة الملك سعود، المملكة العربية السعودية، 2007.
44. محمد عبد الله الخرب: الصراعات الشخصية وانعكاساتها على الأمن الوظيفي “دراسة مسحية لاتجاهات العاملين في ديوان وزارة التربية والتعليم بمدينة الرياض” رسالة ماجستير غير منشورة، الرياض، جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية، 2006.
45. أحمد محمد حسن عثمان: تقييم أساليب إدارة الصراعات التنظيمية بين مديري الإدارة الوسطى بشركات توزيع الغاز الطبيعي واتجاهات تطويرها، رسالة ماجستير غير منشورة، أكاديمية السادات للعلوم الإدارية، القاهرة، 2006.
46. زياد المعشر: الصراع التنظيمي “دراسة تطبيقية لاتجاهات المرؤوسين نحو أساليب إدارة الصراع في الدوائر الحكومية في محافظات الجنوب بالأردن”، المجلة الأردنية في إدارة الأعمال، 2005
47. شاكر جار الله الخشالي: استراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي وأثرها على إحساس العاملين بفاعلية الإدارة وحد وإيجابية الصراع، دراسة ميدانية على عينة من الشركات الصناعية في الأردن، المجلة الأردنية للعلوم التطبيقية، المجلد السابع، العدد الأول، 2004.
48. محمد فالح الحنيطي: “الصراع التنظيمي: أسبابه وطرق إدارته في المؤسسات العامّة والخاصة في الأردن”، مجلة دراسات في العلوم الإنسانية الجامعة الأردنية، المجلد 20، العدد الأول، 2003.
49. رفيق سلامة عوض: الأنماج التي يتناولها رؤساء الأقسام في مديريات التربية والتعليم في فلسطين في إدارة الصراع، رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة النجاح الوطنية، نابلس، فلسطين، 2002.
50. مروان عيسى وشاحي: إدارة الصراع التنظيمي لدى إداريي وزارة الشباب والرياضة في فلسطين”، رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة النجاح الوطنية، نابلس، فلسطين، 2002.
51. سوزان المهدي/ حسام وهيبة: استراتيجية مقترحة لإدارة الصراع التنظيمي في المؤسسات التعليمية، مجلة كلية التربية وعلم النفس جامعة عين شمس، الجزء الثاني، عدد 24.
52. إبراهيم صالح الحصيني: الصراع الإداري في منظمات الأعمال السعودية بالتطبيق على الإدارة الوسطى”، رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة الملك عبد العزيز، المملكة العربية السعودية، 1999.
53. رمضان أحمد عيد: إدارة الصراع وإحداث التغيير التربوي في المنظمات التعليمية “دراسة تحليلية”، مجلة الفيصل، دار الفيصل الثقافية، الرياض، عدد 248، يونيو/ يوليو 1997.
54. نجلاء علي الشريف: الصراع التنظيمي في المؤسسات الأكاديمية السعودية “دراسة تطبيقية على جامعة الملك عبد العزيز”، رسالة ماجستير غير منشورة، مكتبة كلية الإدارة والاقتصاد، جامعة الملك عبد العزيز، جدة، 1997.
55. عادل محمد زايد: إدارة الصراع التنظيمي في دولة الإمارات العربية المتحدة، مجلة الإدارة العامّة: المجلد 34، العدد الرابع، 1995.
56. تميم نجيب العبابنة: أساليب إدارة الصراع “دراسة مقارنة بين مديري القطاعين العام والخاص في الأردن” رسالة ماجستير غير منشورة، الجامعة الأردنية، عمان، 1995.
57. سعود النمر: الصراع التنظيمي عوامله وطرق إدارته، مجلة جامعة الملك عبد العزيز، المجلد(7)، جدة، 1994.
58. Elena,Z: Management by Values as a care tool of HRD during Economic Transition: An Example of Russian Enterprises. Human Resources Development, 2009.
59. Nimwegen,              T; & Lujik, H. : Managing Values and Ethics in an International Banks. International Journal for Cultural Management, 4(1),2004.
60. Graber, D & Kilpatrick, A:. Establishing Values – Based Leadership and Values System in Health Care Organizations. JHHSA Journal, 2009.
61. Thorpe, K & Loo, R : The Values Profile of American Leaders, Leadership In Administration, 2003.
62. Aiken mike : managing values ; the reproduction of social organizational values in economy organizations ” open university u.k,2003
63. Ortyuand, J. :The Relationship Between Leaders Ethics and Leadership style. Organizational Behavior, 2006.
64. Barsky Allan: “Conflict in Schools of Social Work”, Congress of International in Florida Atlantic Association of schools of social work, USA University,2003.
65. Hotepo.O. &Others: Empirical Study of the Effect of Conflict on Organizational Performance in Nigeria. Business and Economics Journal, VOI.2010:BEJ-15
66. Henry,O: Organizational Conflict And its Effects on Organizational Performance. Research Journal of Business Management, 2009, Vol.2,No.1.
67. Stanley,C. & Algert, N: An Exploratory Study of the Conflict Management Styles of Department Heads in a Research University Innovative higher Education, 2007, Vol. 32, No. 1
68. Welt , Ellen . S : Conflict Management Styles of Middle School Principals . Unpublished ED . D thesis , University of la verne , 2000.
69. Parsons, Larry c : An Analysis of Crisis Conflict Resolution Strategies Preferred by Washington State Public High School Principals (Doctoral Dissertation , Gonzaga university , Dissertation Abstracts International,2004.
70. Donavan& Mary Marcia: Academic Deans and Conflict Management styles, psychological Androgyny, University Missouri, 1993
71. Scott E .Mcintyre: Conflict Management By Male And Female Management as Reported by Self and by male and female subordinates international. Vol(53),No(7).
72. Kathleen, Gjesejel : Conflict Management Strategies Of Wisconsin Elementary School Principals. University Minnesota,1991.

73. عبد المعطي محمد عساف: نظرية للتفوق الإداري (الأردن: دار وائل، 2005) ص 78.
74. عبد الله البريدي: الثقافة التنظيمية “سلسلة مقالات” (الرياض: مجلة التدريب والتقنية، المؤسسة العامّة للتعليم الفني والتدريب المهني، 2007) ص. ص 68-71.
75. وندل فرنش/ سيسل بيل حونير: تطوير المنظمات تدخلات علم السلوك لتحسين المنظمة، ترجمة وحيد أحمد الهندي (الرياض: معهد الإدارة العامّة، 2000) ص 56.
76. محمد فايل العريمي: القيم العشر: إعادة إحياء القيم والاتجاهات الإيجابية كجزء من عملية اختراع الحكومة، المؤتمر العربي الثالث في الإدارة القيادة الإبداعية والتجديد في ظل النزاهة والشفافية، بيروت، 2002 ص 1.
77. محمد صدام: مرجع سبق ذكره، ص 7.
78. كينيث بلا نكارد/ مايكل كونور: مرجع سبق ذكره، ص 168.
79. مرغاد بلخضر/ رايس وحده: الإدارة بالأهداف والإدارة بالقيم في منظمات الأعمال (القاهرة: أيتراك، 2006) ص 32.
80. صلاح الدين الهيتي: تأثير الاختلافات المحتملة للقيم الثقافية في أداء العاملين، دراسة ميدانية لاتجاهات العاملين في مدينة الحسين بن عبد الله الثاني الصناعية (المجلة الأردنية في إدارة الأعمال، الجامعة الأردنية، العدد 1) ص 45.
81. لطفي راشد: مفهوم الصراع التنظيمي: المفاهيم واستراتيجيات إدارة (مجلة جامعة الملك سعود، مج9، 1997) ص 14.
82. سمير أحمد العسكر: دور الصراع في الإدارة (الرياض: المجلة العربية للعلوم الإدارية، ع4، 1998) ص 26.
83. هاني عبد الرحمن الطويل: الإدارة التربوية والسلوك التنظيمي “سلوك الأفراد والجماعات في النظم” (عمان: دار وائل للنشر، ط3، 2001) ص 300.
84. أحمد يوسف اللوح: مرجع سبق ذكره ، ص 17.
85. ابن منظور: لسان العرب المحيط: تقديم عبد الله العلايلي (بيروت: دار الجيل، 1998) ص 60.
86. Wrester Dictionary of the English, N. Y, L exicon publication-
87. Oxford English dictionary, clarnedon, press oxford, 1993, p2557
88. ناصر الدين الأسد: أزمة القيم ودور الأسرة في تطور المجتمع المعاصر (المغرب: أكاديمية الملكة المغربية، 2001) ص 43.
89. جوردن مندل: قيم الموظفين في مجتمع متغير ترجمة: محمد حامد حسنين (عمان: المنظمة العربية للعلوم الإدارية) ص 12.
90. ماجد زكي الجلاد: تعلم القيم وتعليمها “تصور نظري وتطبيقي لطرائق واستراتيجيات تدريس القيم” (عمان: دار المسيرة، ط3، 2010) ص 19
91. سيد أحمد طهطاوي: القيم التربوية في القصص القرآني (القاهرة: دار الفكر العربي، ط1) ص 39.
92. أحمد مجدي حجازي: أزمة القيم، بحث في مجلة الديمقراطية (القاهرة: مؤسسة الأهرام، العدد 9، 2003) ص 53.
93. عبد الراضي إبراهيم محمد: موقع القيم من بعض فلسفات التربية “دراسات تربوية”، المجلد 16، ص ص 11-31.
94. صالح محمد أبو جادو: سيكولوجية التنشئة الاجتماعية (عمان: جار المسيرة، ط2، 2002) ص 206.
95. عبد اللطيف محمد خليفة: ارتقاء القيم “دراسة نفسية” (الكويت: سلسلة عالم المعرفة، المجلس الوطني للثقافة والفنون والآداب، 1992) ص 55.
96. محمود العميان: مرجع سبق ذكره، ص 107.
97. David Gurainik, et. Al: “Webster’s new world dictionary” 2nd ed, Cleveland, 1986, p65
98. ماجد الجلاد: مرجع سبق ذكره، ص. ص 12-13.
99. سعاد جبر سعيد: القيم العالمية وأثرها في السلوك الإنساني (عمان: عالم الكتب الحديث.
100. للنشر والتوزيع، 2008) ص 17
101. حسين طه المحادين: قيم العمل “دراسة سوسيولوجية جيلية في المجتمع الأردني” (لبنان: دار الكنوز الأدبية، ط1، 2002)
102. محمد صدام: مرجع سبق ذكره، ص 15.
103. Burns, D.: Values- based leadership, purdue university,  tech, p590
104. Merriam- Webster dictionary values. www.M,webster.com, 21 may, 2005.
105. Rockeach, M.: The nature of human values new jersey, the free press.
106. جمال الدين أبي الفضل: لسان العرب (دار الكتب الجامعية، 2003) ص 234.
107. محمود سليمان العميان: مرجع سبق ذكره، ص 363.
108. خليل محمد الشماع/ خضير كاظم محمود “نظرية المنظمة (عمان: المملكة الأردنية الهاشمية، دار المسيرة، 2005) ص 295.
109. محمد حسن العمايرة: مبادئ الادارة المدرسية (عمان: دار المسيرة، 2002) ص 202.
110. Robbins, S: orgnaizitional behavior: new jersey: upper saddle river, prentice Hall international, Inc, 9th ed, 2001, p243.
111. Rahim, A.: Toward a theory of managing orgnaizotonal conflict the international journal of conflict management, vol. 13, No. 3, 2002, p.p 206-235.
112. شهاب البياني: الصراع الإداري “دوافعه وأطرافه وكيفية إدارته” (مجلة الوقائع الدولية، 2005) ص 67.
113. Edward J. Murray: conflict: the psychological aspects in IESS, pp. 220-225.
114. Robert north: Conflict: Political Aspects in IESS, 1998, p. 228
115. سلامة حسين/ طه حسين: استراتيجيات إدارة الصراع المدرسي (عمان: دار الفكر العربي، 2000) ص 45.
116. أحمد مصطفى: إدارة السلوك التنظيمي “رؤية معاصرة” (القاهرة: دار النهضة العربية، 2002) ص 34.
117. زياد يوسف المعشر: مرجع سبق ذكره، ص 40.
118. Hanson M: “Educational Adminstration and Organizational behavior”, 4th ed., Asimon & Schuster company, Neednam Hiegghts, massachusetss, 1999.
119. ديفيد لانجفورد وآخرون: إدارة النزاع ونجاح المشاريع الإنشائية” مراجعة للأدبيات وتطوير إطار نظري”، ترجمة حمود سليمان المشيقيح (الرياض: معهد الإدارة العامّة، مجلة الإدارة العامّة، العدد 4) ص 815.
120. سلامة عبد العظيم حسين: اتجاهات حديثة في الإدارة المدرسية الفعالة (الأردن: دار الفكر، عمان، ط1) ص 222.
121. ماجد الزيود: الشباب والقيم في عالم متغير (عمان: دار الشروق، 2006) ص 67.
122. عبد الله البريدي: مرجع سبق ذكره، ص 35.
123. أمل مصطفى عصفور: قيم ومعتقدات الأفراد وأثرها على فاعلية التطوير التنظيمي، المنظمة العربية للتنمية الإدارية بحوث ودراسات، ص 99.
124. سعاد جبر سعيد: مرجع سبق ذكره، ص 89.
125. محمد الصيرفي: السلوك التنظيمي (الإسكندرية: مؤسسة حورس الدولية للنشر والتوزيع، 2005) ص ص 171-174.
126. خضير كاظم حمود: مرجع سبق ذكره، ص 86.
127. ديف فرانسيس/ دكوك مايك” ترجمة عبد الرحمن هيجان”: القيم التنظيمية (الرياض: معهد الإدارة العامّة، 1998) ص 19.
128. ماجد الجلاد: مرجع سبق ذكره، ص 45.
129. صالحة عيسان: القيم كموجهات في تحديد أهداف المنظمة ووضع معايير الأداء فيها الكتاب التوثيقي لندوة الإدارة بالقيم، معهد الإدارة العامّة، عمان. ص 41.
130. ماجد الجلاد: مرجع سبق ذكره، ص 67.
131. كينيث بلانكارد/ مايكل كونور: مرجع سبق ذكره، ص ص 43-44.
132. طارق موسى العتيبي: الصراعات التنظيمية وأساليب التعامل معها: دراسة مسحية لوجهات نظر ضباط المديرية العامّة للجوازات بمدينة الرياض، رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية، المملكة العربية السعودية، 2006، ص 15-17.
133. عبد العليم الشريف/ أسامة محمد: المداخل الإدارية الحديثة في التعليم، دار المناهج للنشر والتوزيع، عمان، ص 252.
134. محمود سلمان العميان: مرجع سبق ذكره، ص 366.
135. طارق موسى العتيبي:  مرجع سبق ذكره، ص 19.
136. حمد الرشيد: بعض العوامل المرتبطة بالقيم التربوية لدى طلبة كلية التربية بجامعة الكويت، المجلة التربوية، العدد 56، المجلد 14 ص 13-104.
137. Schermerhorn J. et al,: “organizational behavior”, 7th ed., John wiley & sons, inc., New Yrok, 2000, p54.
138. Daniel drukman, An analytical research agenda for conflict and conflict resolution”, in sandole and Merwe, 1993, pp. 28-29.
139. James A., et al Where environmental concerne and security strategies meet: green conflict in Asia and the Middle East, Santa Monica, California: RAND, 1994.
140. Op., Cit., p. 220.
141. عبد العليم الشريف/ أسامة محمد: مرجع سبق ذكره، ص 25.
142. عبد القادر الحيالي/ محمود قادر: “أساليب معالجة الصراع التنظيمي من قبل الملاك الإداري والتدريبي في المنظمات الرياضية العراقية”، رسالة ماجستير غير منشورة، كلية التربية الرياضية، جامعة الموصل، 2005، ص 189.
143. محمود العميان: مرجع سبق ذكره، ص 233.
144. محمد صدام: مرجع سبق ذكره، ص 233.
145. مرغاد بلخضر/ وحده، رايس: مرجع سبق ذكره، ص 16.
146. محمود العميان: مرجع سبق ذكره، ص 107.
147. إبراهيم فهد الغفيلي: مرجع سبق ذكره، ص 231.
148. صالحة عيسان: مرجع سبق ذكره، ص 56.
149. Cook W. & Hunsaker L.: “Management and organizational.
150. 3rd Ed., McGraw-Hill Co., Inc., New York, P 131. Behvaior’,
151. ذوقان عبيدات وآخرون: البحث العلمي “مفهومه، أدواته، أساليبه” (الرياض: دار أسامة للنشر والتوزيع، ط1، 2003) ص 247.
152. حسن أحمد تيم: بعض معوقات البحث العلمي، ندوة عضو هيئة التدريس في الجامعات العربية المنعقدة بجامعة الملك سعود من الفترة 14/17/ 5/1403هـ، الرياض، ص ص 1-18.
153. محمد منير سعد الدين: أزمة البحث العلمي في الجامعات الإسلامية (مجلة الجامعة، اتحاد جامعات العالم الإسلامي، العدد الثالث، 2002) ص ص 399-37.
154. معمرية بشير: القياس النفسي وتصميم الاختبارات النفسية (الجزائر: مطبعة باتنيت، ط 1، 2002) ص 182.
155. آمال فؤاد صادق أبو حطب: مناهج البحث وطرق التحليل الاحصائي في العلوم النفسية والتربوية والاجتماعية (القاهرة: مكتبة الأنجلو المصرية، ط3)، 1996.

ملخص الدراسة

متطلبات تطبيق الإدارة بالقيم كتوجه إداري لإدارة الصراع التنظيمي

“دراسة من منظور الخدمة الاجتماعية“

إعداد/ هناء عبد التواب ربيع

الأستاذ المساعد بقسم التنمية والتخطيط– كلية الخدمة الاجتماعية– جامعة الفيوم

إن فلسفة الإدارة بالقيم مدخل جديد بدأ يبرز بوصفه بديلا للفلسفات الإدارية والتنظيمية السابقة سواء في المنظمات الحكومية أو المنظمات الخاصة، ويعتبر الصراع على مستوى التنظيميات الاجتماعية أمرًا لا مفر منه سواء كانت تلك التنظيمات سياسية، أم اقتصادية، أم اجتماعية، وذلك من خلال العلاقات بين البشر، بل إن الصراع داخل الفرد نفسه أمر حتمي أيضا وذلك لتعدد المؤثرات النفسية والاجتماعية الداخلية والخارجية عليه من ناحية، ولكون الإنسان يؤدي عدة أدوارا في آن واحد من ناحية أخرى فلابد من حصول تعارض بين هذه الأدوار، ويحدث هذا النوع من أنواع الصراع. وتتفق الباحثة مع الفكر الإداري الحديث في إن الصراع شيء محتوم ويتعذر اجتنابه وانعدامه كما إن وجوده بدرجة كبيرة ضار للمنظمة ومع الزمن يؤدي إلى انهيار المنظمة فالمطلوب هو القدر المتوسط من الصراع، وترى الباحثة إن  المشكلة لا تكمن في الصراع نفسه وإنما في كيفية إدارته فهو موجود في جميع المنظمات ويمكن الاستفادة منه إذا تم التعامل معه بصورة صحيحة لخلق مناخ تنظيمي يحقق الأهداف من خلال استخدام المداخل الإدارية في إدارة الصراع لتحسين وإدارة العمل. ويعنينا هنا تدخل الإدارة وأنماط معالجتها وما يحدث من مشكلات تؤثر على المنظمة بشكل عام بحيث لا تؤدي واجبها بالشكل المطلوب.

ومن هنا فقد هدفت الدراسة إلى تحديد (متطلبات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم كتوجه إداري لإدارة الصراع التنظيمي).

وذلك من خلال الإجابة عن تساؤلات الدراسة التالية:

1 – تنطلق الدراسة الراهنة من تساؤل رئيسي مؤداه (ما متطلبات تحقيق الإدارة بالقيم كتوجه إداري لإدارة الصراع التنظيمي؟)

وينبثق من هذا التساؤل الرئيسي تساؤلات مفادها ما يلي:

1. ما المتطلبات المتعلقة بالجانب المعرفي للإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي؟
2. ما المتطلبات المتعلقة بالجانب التنظيمي للإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي؟
3. ما المتطلبات المتعلقة بالجانب المهاري للإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي؟
4. ما المتطلبات المتعلقة بالجانب القيمي للإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي؟
5. ما المتطلبات المتعلقة بكيفية إدارة الصراع التنظيمي؟
6. ما المعوقات التي يمكن أنّ تواجه المنظمات عند تطبيقها مدخل الإدارة بالقيم؟
7. ما المقترحات التي يمكن عن طريقها الوقوف على آليات تطبيق مدخل الإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي؟
8. هل توجد فروق ذات دلالة إحصائية نحو توافر متطلبات الإدارة بالقيم لإدارة الصراع التنظيمي تعزى لمتغيرات (الجنس، نوع الكلّيّة، سنوات الخبرة)؟

ولتحقيق أهداف الدراسة قامت الباحثة بتحليل الأدب النظري ذات العلاقة بموضوع الدراسة واتبعت المنهج الوصفي التحليلي، وقامت بتصميم مقياس حول متطلبات الإدارة بالقيم (لأعضاء الهيئة التدريسية بالجامعة) مكون من (75) عبارة موزعة على (7) أبعاد هي: (المتطلبات المعرفية، المتطلبات التنظيمية، المتطلبات المهارية، المتطلبات القيمية، إدارة الصراع التنظيمي، المعوقات، المقترحات لتطبيق الإدارة بالقيم) وتم التأكد من صدق المقياس بطريقتين: صدق المحكمين وصدق الاتساق الداخلي، كما تم التأكد من ثباته بطريقتين: طريقة التجزئة النصفية وطريقة ألفا كرونباخ، وتم توزيع المقياس على عينة الدراسة المكونة من أعضاء الهيئة التدريسية والإدارية بالجامعة والبالغ عددهم (370) مفردة، وهي عينة عمدية غير احتمالية ولقد قامت الباحثة بتطبيق أداة الدراسة (المقياس) لاختبار الصدق والثبات على عدد (30) مفردة لذلك فقد تم استبعادهم من إجمالي العينة وبذلك فقد بلغ حجم العينة النهائي (340) وقد استجاب منهم (339) مفردة ولمعالجة البيانات احصائيا تم استخدام: “برنامج الرزم الإحصائية معامل “SPSS، ارتباط بيرسون، التجزئة النصفية ومعامل ألفا كرونباخ، النسب المئوية والمتوسطات الحسابية”.

وبعد تحليل بيانات الدراسة احصائيا توصلت الدراسة إلى النتائج التالية:

1. إن استجابات أفراد العينة لدرجة توافر المتطلبات المعرفية لمدخل الإدارة بالقيم جاءت مرتفعة.
2. إن استجابات أفراد العينة لدرجة توافر المتطلبات القيمية لمدخل الإدارة بالقيم جاءت مرتفعة حيث أنّ التعارض بين القيم التنظيمية والقيم الشخصية له تأثير مباشر على سلوك الأفراد يؤدي إلى الصراع قيمي وتنظيمي مما يقلل الإنتاجية.
3. أنّ أولى نتائج هذه الدراسة أنّ جزءا هاما من الصراع يرجع إلى الطبيعة البيروقراطية للتنظيم وأول مظاهر هذه البيروقراطية هو مركزية القرارات.
4. وفقاً لآراء عينة الدراسة فإنّ  الصراع التنظيمي موجود ولكن أفراد العينة غير متأكدين من مستوى الصراع التنظيمي بينهم في الجامعة.
5. إن نتائج هذه الدراسة أوضحت أنّ العوامل الديموجرافية والقيم له أثر كبير على الصراع وتجدر الإشارة  إلى أنّ القيم كانت لها الصدارة على العوامل الديموجرافية في تأثيرها على الصراع، وليس هذا فحسب، بل كانت لها الصدارة في التأثير على الصراعات التنظيمية.
6. إن أهمية القيم في تأثيرها على الصراع تأتي من حقيقة أنّ هذه القيم هي التي تملي علينا ما الذي نريده، وكيف نتصرف، وما القناعات التي نحملها. إنها الأساس الذي نبرر به مواقفنا ونقارن به أنفسنا مع الغير، وبالتالي فإنّ الاختلاف في القيم لا شك أنه سيقود للصراع كذلك فإنّ التغير في البيئة الخارجية قد يؤدي إلى الصراع عن طريق الظروف التي أفضت إليها أو  تزامنت مع هذه التغيرات، ومما أضفى أهمية على هذه القيم كذلك أنها عبرت وبصدق عن البيئة أو الوسط الذي أجريت فيه الدراسة.
7. أظهرت الدراسة أنه لا يتم تطبيق مدخل الإدارة بالقيم في إدارة الصراع داخل الجامعة فالإدارة العليا في الجامعة لا تستغل الصراع التنظيمي الفعال الإيجابي استغلالا أمثل ومن ثم لم تحقق النتائج الإيجابية للصراع.
8. أوضحت عينة الدراسة إن أسباب الصراع داخل الجامعة تتمثل في عدم تحديد الصلاحيات وعدم تحديد المسؤوليات ومن ثم غموض الأهداف وتضاربها وهذا يعد من أخطر مظاهر الخلل التنظيمي ويرون إن عدم مشاركة في اتخاذ القرار بين الرؤساء والمرؤوسين يترتب على ذلك صراعات بين أفراد التنظيم.
9. أظهرت نتائج الدراسة إن هناك فروق ذات دلالة إحصائية بين أفراد عينة الدراسة من حيث التنوع في متغيرات (الجنس، سنوات الخبرة).
10. اتضح وجود علاقة إيجابية بين توافر متطلبات مدخل الإدارة بالقيم وإدارة الصراع التنظيمي.

واقترحت الدراسة سبيل توافر متطلبات مدخل الإدارة بالقيم ومن أهمها:

1. بناء الثقة التنظيمية Organization Trust” لإزالة التوتر بين أجزاء التنظيم ولتخفيف وحدة الصراع التنظيمي.
2. تحديد الواجبات والمسؤوليات المناطة بكل مركز وظيفي أو وحدة تنظيمية والقيم الخاصة بها من خلال التوصيف الوظيفي المحدد.
3. التركيز على جانب العلاقات الإنسانية للتعامل مع الصراع التنظيمي ومن ذلك “بناء روح الفريق، إيجاد نظام اتصالات  فعال، تبني أسلوب القيادة الجماعي، السماح بالمشاركة الفعالة”.
4. ضرورة إدراك الإدارة العليا بالإيجابيات الناتجة عن الاستغلال الأمثل للصراع التنظيمي وإدارته بحكمة والعمل على توعية القيادات بالآثار الإيجابية للصراع.
5. ضرورة زيادة وعي العاملين وتعميق فهمهم لأهمية الصراع التنظيمي وضرورة توافر متطلبات مدخل الإدارة بالقيم كونه توجه إداري يستفيد الجميع من استخدامها.
6. ضرورة تقييم النظام الإداري وتشجيع روح التعاون بين العاملين وخلق مناخ تنظيمي جيد فعال حتى يتم تجنب حدوث صدامات بين العاملين ينشأ عنها صراعات إدارية.
7. ضرورة عقد دورات تدريبية يتم من خلالها التعريف بالتأثيرات الإيجابية والسلبية للصراع التنظيمي باعتبار ذلك أحد العلامات الدالة على صحة المنظمة.

ABSTRACT

The requirements of the application management values as an administrative orientation for The management of the organizational conflict “A study from the perspective of social work”

BY/ Hanaa Abdul Tawab Rabe’a

Assistant Prof. in the department of Development

and Planning -Faculty of Social work-Fayoum University.

The philosophy of the administration in the values constitutes a new entry started in its statuses a substitute for the prior administrative and organizational philosophies whether in the governmental or private organizations, The conflict, on the level of social organizations, is considered inevitable whether those organizations were political, economic, or social, and that takes place through the relationships among human beings. Yet, the conflict inside the individual himself is inevitable too and that is because of the multitude of the interior and external influencing mental and social impacts on him on one hand, and to the human’s performing several roles simultaneously on the other hand so , the occurrence of conflict is shown among these roles, and such kind of struggle happens. The investigator agrees with the modern administrative approach that the conflict is inevitable and it is difficult to be avoided ox ended. On the other hand, such struggle conflict’s presence in some degree is considered harmful for the organization and gradually results in a collapse to such organization. Therefore, a moderate level of conflict only is required. The investigator claims that the problem does not lie only in the conflict itself, but rather in the way to manage it since it already exists in all organizations and we can make use of it if hand led in the right way for the purpose of creating such a regulatory climate that is capable of achieving goals by means of the administrative access to conflict management for the purpose of improving and managing business. What interests us here is the intervention of the administration and its methods of treatment as well as the problems arising which affects the organization in general in a manner that holds it back from performing its duties in the due way.

Hence, the current study aims at specifying (The requirements of the application management values as an administrative orientation for The management of the organizational conflict)

that by answering the following questions about the study:

kicks off the current study, the effect of a key question (What are the requirements to achieve management values as an orientation for the administrative management of organizational conflict?)

This stems from the main question that the following questions:

1. what the requirements relating to the cognitive aspect of management values to organizational conflict management?
2. What aspect of the regulatory requirements relating to the management of the values of organizational conflict management?
3. What aspect of the skill requirements related to the management of the values of organizational conflict management?
4. What requirements relating to the management side of the moral, values of organizational conflict management?
5. What requirements regarding how to manage organizational conflict?
6. What are the obstacles that organizations can encounter when applied entrance management values?
7. What proposals which can stand on its way for the application of the mechanics of the entrance to the administration values to organizational conflict management?
8. Are there any statistically significant differences about the availability management requirements values to organizational conflict management due to the variables (sex, type of college, years of experience) ?

For the purpose of carrying out the results of the study, the investigator performs an analysis of the literature relevant to the study subject matter and followed the analytic descriptive approach. The investigator also designed a standard around the requirements of the entry to the administration in values ( for staff members and admits in the University) which consists of (75) items distributed on (7) domains as follow: (the cognitive requirements, the regulatory requirements, the skills requirements, and the values requirements, management of the organizational conflict, obstacles, proposals application of the entry of the management in values) and the confirmation of the validity of the standard is carried out by means of two methods: loyalty of arbitrators and the validity of internal consistency is proved by two methods:‘;program of the statistical packages “SPSS factor, correlation of Pearson, the halving division and Cranach’s Alfa factor as well as percentages and SMA”

following results:

1. The responses of the sample individuals to the availability degree of cognitive requirements for the entry to the administration in the values show high rates.
2. That responses of the sample individuals to the availability degree of the value requirements to the entry to administration in the values show high rates. The conflict between organizational values and personal values has such a direct impact on the behavior of individuals which in turn leads to a value and organizational conflict which results in low productivity lessen.
3. That first result of this study is that a great deal from the conflict can be assigned to the bureaucratic nature for the organization and first appearances of this bureaucracy lies in the centralization of decisions.
4. According to the opinions of the study sample, the struggle already exists but the sample individuals are not that sure about level the organizational conflict among them in the University.
5. The results of this study clarified that the demographic factors and values have a considerable impact on the struggle. It deserves mentioning that the values have greater effect on the demographic factors affecting the struggle. Not only that, but also they have the primary impact on the regulatory struggle.
6. The importance of values in their impact here on the struggle resulted from the fact that such values dictates what we already want and how to behave as well as the convictions which we carry. It is the basis we use to justify our situations and compares ourselves with others. Hence, the clash in values will inevitably result in a degree of conflict. Likewise , the change in the external environment may result in a conflict through the circumstances which leads or coincides with it. One of the factors that added additional importance to such values is their valid reflection of the environment of study.
7. The study showed that entry to the management in values is not applied in managing conflict in the University since the supreme administration there does not make use of the positive and effective organizational conflict ideally and therefore the positive results of conflict have not been achieved.
8. The study sample clarified that the reasons of the conflict inside University is represented in not determining either the powers or responsibilities which results in such obscure and clashing aims. This is considered one of the most serious aspects of organizational imbalance. They claim that a collaboration between employers and employees results in such a clash among the individuals of the organization.
9. Study results shows that there are differences of statistical evidence between individuals of study sample since the variety the variables (sex,, years of service)?
10. A positive correlation is found between the availability of the requirements of the entiy to the management in the values and the management of organizational conflict.

The study suggested the availability wavs of the requirements of the entry to the management in the values such as:

1. Building “Organization Trust” for the purpose of eliminating of the tension between the parts of the organization and for alleviating the organizational conflict.
2. Specification of the duties and responsibilities in each career headquarter or an organizational unit and its specific values through the specific career description.
3. Focusing on the side of human relationship to tackle organizational conflict such as ‘building teamwork spirit’.as well as finding out an effective means of communication, adopting the method of group leadership and allowing effective participation.
4. The necessity of the apprehension of the supreme administration in the advantages resulting from optimal benefit of the organizational conflict, as well as running it wisely and helping to enlighten the leaderships with the positive effects of conflict.
5. The necessity of increasing staff awareness as well as deepening their understanding for the importance of the organizational conflict and the necessity of availability of requirements of entry to the management in the values in its status as an administrative orientation useful for all those who use it.
6. The necessity of evaluating administrative system as well as encouraging cooperation spirit among staff members and creating such good and effective organizational climate for the purpose of avoiding clashes among staff members that may result in administrative conflicts.
7. The necessity of holding training courses through which organizational conflict positive and negative impacts are to be acknowledged as a remark on the well-being of the organization.

---