إعداد

دكتور/نبيل إسماعيل رسلان

أستاذ بكلية الدراسات العليا والإدارة

الأكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا

جامعة الدول العربية

التغيير من حولنا يفرض برامج التغيير والتطوير:

تطور أو تبدد “تركز هذه النصيحة علي أن تقوم بموائمة نفسك مع ما يحدث حولك من تغير، كما أنها تحثك علي التغيير التطوير المستمر، وإلا سيكون مصيرك التقادم، إن هذه النصيحة تحذرك بأنك رن لم تتطور فرنك ستتبدد.

ويعطيك البحث الذي بين يديك المعارف اللازمة حول هندرة الموارد البشرية كإحدى برامج التغيير والتطوير التنظيمي، بل ويركز علي اعطائك مدخلا عمليا لبناء مهاراتك في هذا المجال من خلال كيفية الخطوات العلمية للهندرة والمفاهيم والنصائح والروشتات الإدارية المجربة للنجاح في الهندرة.

ويتناول البحث هندرة الموارد البشرية من خلال استعراض وتحليل العناصر التالية:

• ما هي هندرة الموارد البشرية.
• الأمثلة النموذجية لمفاهيم هندرة الموارد البشرية.
• مراحل تطور هندرة أنشطة الموارد البشرية.
• المهارات الأساسية لإجراء الهندرة.
• تقنية المعلومات متطلب أساسي لأخصائي الموارد البشرية.
• هندرة وظائف وعمليات الموارد البشرية.
• مراحل وخطوات الهندرة.

ما هي هندرة الموارد البشرية

للإجابة علي هذا التساؤل: نجد تعريفات متعددة للهندرة بأنها:

تعني هندرة الموارد البشرية استخدام أنظمة وبرامج الحاسب الآلي لتبسيط أو التخلص من العمل الورقي وذلك من خلال إنجاز الأعمال الكتابية والإدارية بواسطة الحاسب الآلي، ونقل المعلومات المخزنة إلكترونياً لتمكين المدراء والموظفين من القيام بمعظم خدمات وأنشطة الموارد البشرية بأنفسهم، حيث يتحصلون علي المساعدة من الأنظمة الآلية المتخصصة.

البدء من جديد، أي البد من نقطة الصفر، وليس إصلاح وترميم الوضع القائم، أو إجراء تغييرات تجميلية تترك البني الأساسية ما كانت عليه. كما لا تعني ترقيع ثقوب مهام وأنشطة الموارد البشرية السارية لكي تعمل بصورة أفضل، وإنما تعني التخلي التام عن إجراءات العمل القديمة الراسخة والتفكير بصورة جديدة ومختلفة في كيفية تقديم الخدمات بصورة أفضل.

إعادة النظر وإعادة التصميم الكلي للعمليات بإدارة الموارد البشرية ذات القيمة المضافة الجوهرية لتحقيق تحسينات جذرية – وليست هامشية – ومقاييس الأداء الحاسمة والتي تشمل التكلفة والجودة والخدمة والسرعة.

تعني الهندرة إعادة التفكير في العمل من العدم، أي التخلص من الأنشطة التي لا حاجة لها، أو استخدام جهات خارجية يمكنها أن تقدم هذا النشاط بتكلفة أقل أو جودة أعلى، أو ميكنة هذا النشاط لتوفير الوقت والجهد.

تعني الهندرة تقديم أكثر خدمات الموارد البشرية عن طريق الحاسبات الآلية الشخصية (PC`s)، وأنظمة التسجيل الصوتية المتفاعلة (IVR`s) المرتبطة بقاعدة معلومات الموارد البشرية المركزية. ويتم مراقبة آلاف معلومات الموارد البشرية اليومية بواسطة برامج آلية ذكية (Smart) وإرسال تقارير المتابعة اللحظية عن وضع الموارد البشرية إلي الإدارة العليا عن طريق نظام معلومات التنفيذيين (EIS).

تعني الهندرة بتحقيق التكامل والانسجام (Integration) بين أنشطة الموارد البشرية والمقسمة حالياً بين عدة قطاعات متنافسة من أخصائي الموارد البشرية.

تشترك الهندرة وإدارة الجودة الشاملة في التركيز علي العملاء والعمليات، إلا أن هناك اختلافات هامة بينهما. حيث تقود الهندرة إلي إحداث تغيير فائق وجذري وبسرعة فائقة، تقود إدارة الجودة الشاملة في نفس الاتجاه ولكن بصورة أبطأ من خلال تحسينات إضافية تدريجية.

تعني الهندرة الاستعانة بأقل عدد ممكن من العاملين في أي عملية للموارد البشرية، وذلك عن طريق الميكنة، ودمج المهام، بحيث يتسنى أدائها بواسطة موظف واحد أو فريق من الموظفين من ذوي المهارات المتعددة والتكلفة المنخفضة.

تعني الهندرة استبدال تقديم خدمات الموارد البشرية بواسطة أخصائي الموارد البشرية إلي المدراء الفرعيين، والموظفين بقيامهم بالحصول علي الخدمة الذاتية مباشرة من محطة عمله.. وهكذا تتحول عبارات مثل “إدارة الموارد البشرية هي مسئولية المدراء الفرعيين” و”التطوير الوظيفي هو مسئولية الموظف” إلي واقع عملي باستخدام أنظمة استشارات الموارد البشرية المتخصصة (HR advisors).

في ظل الهندرة سيكون أخصائيو الموارد البشرية مختلفين اختلافاً شديداً عن إسلافهم من أخصائي الموارد البشرية الذين كان ينحصر دورهم في ترتيب الأوراق الإدارية ويتغير دورهم من مقدمين للعمل إلي مستشارين لمن يؤدون العمل. ويتضمن ذلك القيام بإعداد أدلة خدمات الموارد البشرية وتقديم الاستشارات وإدخال خبراتهم في الحاسب الآلي أو حفظها في اسطوانات.

وبنظرة إلي هذه التعريفات نري أنها تتضمن أربع نقاط أسياسية يمكن تلخيصها علي النحو التالي:

1. أساسية: وتعني ببساطة أن الوقت قد حان لكي تعيد كل منظمة وكل فرد وعامل بها النظر في أسلوب العمل المتبع ومراجعة ما يقومون به من عمل وسؤال أنفسهم: لماذا يقومون به؟ وهل هذا العمل ذو قيمة؟ وهل يمكن أداءه بطريقة أفضل؟ كل هذه الأسئلة يطرحها مبدأ الهندرة بأسلوب ومفهوم علمي يساعد المنظمات في الوصول إلي إجابات شافية لهذه الأسئلة الهامة.
2. جذرية: تتضمن الهندرة حلولاً جذرية لمشاكل العمل الحالية وهو أمراً يتميز به أسلوب الهندرة عن غيره من المفاهيم الإدارية السابقة التي كانت في معظمها تسعى إلي حلولاً عاجلة وتحسينات لمشاكل العمل ومعوقاته.
3. هائلة: الهندرة لا تتعلق بالتحسينات النسبية المطردة والشكلية، بل تهدف إلي تحقيق طفرات هائلة وفائقة في معدلات الأداء. ولقد حققت المنظمات التي طبقت مفهوم الهندرة بنجاح نتائج هائلة في زيادة الإنتاجية وتقليص الزمن اللازم لإنجاز العمل وتقديم خدمات أفضل.
4. العمليات: يتميز مبدأ الهندرة بتركيزه علي نظم العمل أو ما يعرف بالعمليات الرئيسية وليس الإدارات، إذ يتم دراسة وهندرة العمليات بكاملها ابتداءً من استلام طلب العملي إلي أن يتم إنجاز الخدمة المطلوبة. ولذلك فالهندرة تساعد علي رؤية الصورة الكاملة للعمل وتنقله بني الإدارات المختلفة ومعرفة الحواجز التشغيلية والتنظيمية التي تعوق العمل وتطيل من الزمن اللازم لتقديم الخدمة وإنهاء العمل.

والعملية (Process) هي سلسلة من الأنشطة والإجراءات والخطوات التي تحول المدخلات إلي مخرجات، وهذه السلسلة تضيف قيمة للمدخلات بإجراء التعديلات الضرورية عليها لتنتج شيئاً جديداً ذا قيمة للعميل.

فالهندرة تعني بالعمليات لا بالمنظمات.. فالمنظمات لا تهندر إدارة الأفراد. بل تهندر العمل الذي يؤديه العاملون في تلك الإدارة. ولكن الخلط بين الوحدات الإدارية والعمليات ناتج عن قصور الموظفين علي أداء وظائف تلك الإدارة وعدم تعودهم علي العمليات. ولأن حدود الإدارة واضحة ومرسومة علي الخريطة التنظيمية. أما العمليات فغير ظاهرة للعيان. ولأن للإدارة أسماء، بينما العمليات تكون في الغالب بلا أسماء ولزيادة الألفة بين العاملين والعمليات يمكن ببساطة إعطاء تلك العمليات أسماء تدل بوضوح عل ما يجري فيها من البداية إلي النهاية. أي النظر بالتحديد في مدخلات العملية ومخرجاتها وهذان العنصران المدخلات (Input) والمخرجات (output) هما أهم ما تعني به الهندرة. بالنظر إليهما يمكن تحديد مسميات العمليات، وهذه أمثلة عليها:

•      عملية تعيين موظف: من استقطاب، وإختيار للاختبارات، وتدريب مبدئي، والخضوع لفترة اختبار، إلي تثبيت بعد اجتياز فترة الاختبار.
•      عملية تنمية موظف:من دراسة لتقارير الكفاية، ودراسة للاحتياجات التدريبية، واختيار البرامج التدريبية المناسبة، وتقييم مدي الاستفادة من التدريب.
•      عملية الخدمة: من الاستفسار عن إحدى خدمات شؤون الأفراد، إلي تقديم الحل المناسب في أقرب موقع له.

الأمثلة النموذجية لمفاهيم هندرة الموارد البشرية

(1) إعادة التفكير في العمل:

أهم مفاهيم الهندرة الجوهرية هو “إعادة التفكير في العمل من العدم” حيث يجب إعادة النظر في جميع الأعمال والخدمات وأنشطة انسياب العمل اللازمة لإنتاجها باستخدام ورقة بيضاء (أو شاشة) خالية من أي معلومات. حيث تعني الهندرة الاعتبار لثلاثة بدائل أساسية حسب الترتيب التالي: التخلص “Eliminate”، استخدام المصادر الخارجية “Outsource”، استخدام الميكنة “Automate/Reengineer”.

علي سبيل المثال يقول الرئيس لمدير الموارد البشرية بأنه سيخفض الميزانية المعتمدة لإدارته بمقدار الثلث اعتباراً من أول يناير وأن عليه أما التخلص من أنشطة الموارد البشرية ذات القيمة الضئيلة أو إيجاد وسيلة لتقديمها بطريقة أكثر كفاءة.

أن الرئيس يقترح من خلال ذلك ميزانية تبدأ من الصفر لإلزام إدارة الموارد البشرية بإعادة النظر في جميع الأنشطة التي تقوم بها. البدائل الثلاثة المقترحة هي:

• التخلص من الخدمات والأنشطة ذات القيمة الضئيلة.
• إسناد الخدمات والأنشطة التي يمكن تقديمها بتكلفة أقل أو بجودة أعلى أو الاثنين معاً خارجياً إلي الموردين الخارجيين.
• هندرة الأنشطة ذات الأّهمية الإستراتيجية العالية بحيث لا يمكن إسنادها إلي جهات خارجية لخفض تكاليفها وتحسين جودتها.

التخلص يعني عدم تبديد الوقت أو الموارد المالية في هندرة العمل أو الخدمات التي لا حاجة وإنما يجب التخلص منها.

استخدام الجهات الخارجية يعني عدم القيام بأي نشاط يمكن الحصول عليه بتكلفة أقل أو جودة أعلى من مصدر خارجي، إذا كانت منظمتك ليست الأفضل في مجالها عالمياً (أو علي الأقل في منطقتها) لتقديم خدمة ما بأعلى مستويات الجودة وأقل التكاليف فانه يلزم عليك إسنادها إلي مورد خارجي، علي سبيل المثال إذا لم يكن في إمكان منظمتك القيام بإعداد حسابات الرواتب بنفس كفاءة مكتب خارجي للمحاسبة فإنه يجب إسناد تلك المهمة إلي تلك الجهات الخارجية. وبالمثل إذا لم يكن في إمكانك إدارة معاشات التقاعد بنفس كفاءة شركة للتأمين علي الحياة فإن عليها ترك تلك المهمة لتؤديها لها شركة التأمين.

لكن مصدر الحذر الوحيد هنا هو أنه يجب علي المنظمة عدم شراء الخدمات أو إشراك مصادر خارجية في الأمور الإستراتيجية أو الكفاءات الجوهرية والتي يجب أن تتولاها المنظمة بنفسها وتعمل علي تحسينها ورفع كفاءتها لتقديم خدمة متميزة.

(2) اشتراك شبكات الحاسب الآلي في قواعد المعلومات المركزية:

توفير كافة المعلومات وجعلها في متناول جميع الموظفين علي شاشات الحاسب الآلي وتشمل مبادئ الهندرة التي تتبع هذا المفهوم ما يلي: جمع المعلومات من مصادرها الأصلية مرة واحدة وعدم إعادة إدخال المعلومات.

الحال المثالي الذي تقدمه الهندرة لذلك هو قيام الموظف أو العميل بإدخال المعلومات الخاصة به مرة واحدة فقط في كل من الحاسب الآلي وقاعدة المعلومات المركزية المتوفرة لكافة أقسام ومدراء الموارد البشرية. ويجب أن تكون قاعدة المعلومات معتمدة ومؤمنة مع سهولة استخدامها من قبل الأشخاص المصرح لهم.

(3) معالجة المعلومات في موقع مستخدميها “أي علي الحاسبات الآلية للجهات المستفيدة”

يقوم جهاز الوسيط (Server) بحفظ كم المعلومات التي يتم معالجتها بأجهزة معالجة الكلمات “Word pocessors” وتحليلها عن طريق الجداول الآلية “Spread Sheets” من قبل الموظفين الذين يحتاجون إليها.

حيث تقوم قواعد معلومات الموارد البشرية المشتركة بدمج كافة مهام الموارد البشرية في المستقبل، فيتضمن نظام المعلومات الإدارية المتكامل للموارد البشرية (IHrMIS) إدخال أي عملية من عمليات شؤون الموظفين بمجرد حدوثها وفي موقع حدوثها. ويتيح النظام لجميع الموظفين علي نطاق العالم الإطلاع الفوري علي معظم المعلومات المحفوظة كلما دعتهم الحاجة للإطلاع علي أي معلومة من تلك المعلومات. وتعتبر إمكانية المشاركة العامة من جميع الموظفين في الحصول علي المعلومات الخاصة بالموارد البشرية تبسيطا للعديد من مهام إدارة الموارد البشرية.

(4) جعل العملاء والموردين جزءا من نظام المعلومات الآلي:

المفهوم الأساسي هنا هو توسعة نطاق خدمات نظام المعلومات الآلي الذي تستخدمه إلي أعلى ليرتبط مع الموردين (Suppliers) وإلي أسفل ليرتبط مع العملاء “Customers” للحصول علي المعلومات التي يتطلبها من العملاء أو التي تريد توصيلها إلي الموردين في وقت الحاجة إليها وبالطريقة المناسبة.

بالنسبة لمجال الموارد البشرية فإن الموردين يشملون الجمهور العام وشركات التوظيف ومكاتب التوظيف بالجامعات ومختلف شركات التأمين الصحي وإدارات امتيازات الموظفين والتقاعد وشركات البرامج الآلية والجهات الأخرى ذات العلاقة. أما بالنسبة للمرشحين المناسبين للوظائف فإن المعلومات الخاصة بهم يجب أن تتوفر لإدارة الموارد البشرية عن طريق شبكة الانترنت أو اللوحات الإلكترونية للإعلان عن الوظائف والتي تحتوي علي السير الذاتية للمتقدمين للوظائف علي نطاق العالم.

أيضاً يمكن توفير البيانات الخاصة بامتيازات الموظفين واستفساراتهم بشأن استحقاق الرعاية الطبية، علاج الأسنان، الاستشارات القانونية، رعاية الأطفال، وغيرها من امتيازات الموظفين الأخرى بطريقة فورية عن طريق الهاتف أو جهاز المودم الآلي المتصل بقواعد معلومات الموارد البشرية.

(5) الخدمة الذاتية:

وتشمل مفاهيم الهندرة الخدمات وخطوات العمل التي تقرر المنظمة الاحتفاظ بها بما في ذلك الخدمة الذاتية (NO work-DIY) أي تمكين المستفيد من الخدمة الحصول عليها بنفسه. حيث يتاح لأي موظف علي رأس العمل أو مرشح للعمل أو أي جهة مستفيدة أخرى من الحصول الفوري علي أي خدمة يحتاج إليها في مجال الموارد البشرية بأي مكان في العالم دون الحاجة إلي لتحرك من محطة عمله “Work station” وذلك عن طريق استخدام جهاز المساعد الرقمي الشخصي (PDA) الخاص به.

وبالتالي فإن أنظمة الخدمة الذاتية الخاصة بالموارد البشرية تمكن الجهات المستفيدة من الحصول علي الخدمات التي يحتاجون إليها بأنفسهم.

(6) الميكنة والاحتفاظ بأقل عدد ممكن من الموارد البشرية:

من المبادئ الأساسية للهندرة الاستعانة بأقل عدد ممكن من العاملين في أي عملية ويتم تحقيق هذا المبدأ عن طريق الميكنة “Automation” ودمج المهام بحيث يتسنى أدائها بواسطة موظف واحد أو فريق من الموظفين عند أول نقطة اتصال مع العميل باستخدام أكفأ الموظفين ذوي المهارات المتعددة والتكلفة المنخفضة.

الهدف النهائي للميكنة هو توفير الخدمة الذاتية للعميل عن طريق إنسان آلي “Ropot” أو الهاتف المتافعل “IVR” أو جهاز البيع الآلي “vending machine” مثل “ATM” ومكاتب إرشادات الامتيازات الآلية “Benefit FIDSKS”.

ومن أول الأهداف الرئيسية لذلك دمج المهام بحث يمكن لموظف واحد أو فريق من الموظفين أدائها عند أول نقطة اتصال مع العميل. فمثلاً هدفت هندرة نظام الضمان الاجتماعي والمعاشات بكندا إلي الرد علي 99% من استفسارات المواطنين الكنديين المتعلقة بذلك بواسطة أول موظف يستقبلهم.

وبالتالي فإن موظفي المواجهة ذوي الكفاءة والصلاحيات يعملون بمثابة مدراء ميدانيين “Case manager” بالنسبة لعملائها حيث يقومون باعتماد السلفات وإنهاء إجراءات مطالبات التأمين وإكمال الطلبات ومعالجة شكاوى العملاء بصورة فورية دون الحاجة إلي تحويل تلك المهام لموظفين أو مدراء آخرين. ومن نتائج ذلك وجود تنظيم إداري أفقي يتضمن عدداً أقل من المستويات الإدارية الوسطي وعندما يقوم موظفو الخدمة الواجهة لجميع المهام فإنه لن تكون هناك حاجة إلي مدراء أو موظفين آخرين.

(7) عدم استخدام الأوراق:( الامتناع تماماً عن استحداث أو نقل أو تخزين أي عمل ورقي)

وفيما يلي بعض الأمثلة لإجراءات الموارد البشرية التي يمكن تنفيذها من دون الاستعانة بالأوراق.

• التخزين الآلي المباشر لأرقام رواتب الموظفين.
• توفير معلومات آلية مباشرة وفورية عن تغيير وضع الموظفين.
• التسجيل الآلي المباشر لامتيازات الموظفين الجديدة وإدخال أي تعديلات تطرأ علي امتيازات الموظفين.
• الدراسات والاستبيانات الآلية: يمكن لإدارة الموارد البشرية الحصول علي أي معلومات تحتاجها من الموظفين من خلال استخدام أنظمة الدراسات والاستبيانات الآلية وذلك من خلال قيام الحاسب الآلي باختيار عينة عشوائية من الموظفين والطلب منهم الإجابة علي الأسئلة الموجهة إليهم عن طريق استخدام الهاتف الرقمي (Touch-tone phone) مثلاً للإجابة علي السؤال عن رأي الموظف بشأن برنامج التغيير في الامتيازات. كما يمكن للموظف إضافة أي ملاحظات أخرى في النهاية من خلال تسجيلها علي شريط تسجيل آلي صوتي. وبالتالي فإن هذا الأسلوب يساعد الشركات علي استبيان المعلومات من عدد كبير من الموظفين بأقل التكاليف والحصول علي المعلومات الفورية اللازمة لصنع القرارات المتعلقة بأنظمة الموظفين خلال فترة لا تتجاوز يوم واحد فقط.
• عرض كافة الأدلة الخاصة بأنظمة واجراءات الموارد البشرية ، النشرات الخاصة بقوانين العمل، المعلومات الخاصة بالامتيازات… الخ علي شاشة الحاسب الآلي باستخدام قواعد معلومات آلية لحفظ المستندات (Document Data bases) مثل مذكرات برنامج لوتس (Lotus Notes). وقد قدرت إحدى المنظمات بأنها وفرت 8.5 مليون ورقة من خلال قيامها ببساطة بتخزين جميع الأدلة الخاصة بسياساتها وأنظمتها وجميع تقاريرها الروتينية في قاعدة معلومات لحفظ المستندات بحيث يتمكن جميع المدراء والموظفين الإطلاع عليها يومياً بمجرد تشغيل حاسباتهم الآلية وذلك عن طريق الإطلاع علي نشرة آلية يومية تحتوي علي ملخص لأي تغييرات أو إضافات في سياسات وأنظمة العمل.

(8) عدم الحاجة إلي السفر: الاستعاضة عن السفر والتنقل والاتصالات:

تتضمن المفاهيم الأساسية ما يلي:

• إرسال الإرشادات الإلكترونية بدلاً عن الأوراق والموظفين: من الأمثلة البديهية استخدام الهاتف، البريد الصوتي، أنظمة المعلومات الصوتية (Voice Mail Notice Response System) ومع تطور تقنية الاتصالات الصوتية فإن معظم استبيانات المعلومات يمكن إجراؤها عن طريق الهاتف حيث يمكن تسجيل الإجابات عبر الهواتف الرقمية أو تحويلها مباشرة إلي بيانات مسجلة عن طريق برامج التسجيل الصوتي الآلية:
• إجراء التوظيف والمقابلات الشخصية عن طريق الاجتماعات الآلية (Teleconference): تقوم مكاتب التوظيف المتطورة بالجامعات وشركات التوظيف باجراء مقابلات التوظيف مع المرشحين للوظائف عن طريق الهواتف المرئية (Picture phone) وبالتالي لن يتحاج موظفو التوظيف أو المرشحين للوظائف الي الانتقال من مواقعهم لإجراء تلك المقابلات.
• التدريب من علي البعد (Distance learning): يمكن تقديم التدريب علي أقراص سى – دي – روم (CD-Rom) وإرسالها إلي مواقع معينة أو عن طريق الحاسب الآلي عبر الهاتف أو الكوابل البصرية الليفية.

(9) الاستغناء عن القيود الرقابية:

ونعني بها الاستغناء عن الرقابة التي لا تراقب شيئاً أو الرقابة التي تكلف أكثر من تكلفة الشيء المراقبته، وتزخر جميع المنظمات بعدد كبير من الخطوات الرقابية عديمة الجدوى والتي لا تضبط في الواقع أي شيء بينما يجب أن تكون الرقابة فقط عند وجود ما يبررها من ناحية التكاليف والعائدات ومن الأمور المثيرة للسخرية أن يكون الصرف علي الإجراءات الرقابية أكبر من التكلفة الشيء الذي يتم مراقبته. وكشفت دراسة بإحدى الشركات التقنية ذات الإدارة المتميزة بأن حصول أي من المهندسين علي مجرد قلم ميكانيكي واحد يتطلب منه إكمال مخطط عمل من 95 خطوه إضافة إلي الحصول علي الموافقة علي 12 نموذجاً ورقياً وبينما تبلغ تكلفة القلم 2.79 دولار فقط فإن تكلفة الإجراءات المشار إليها للحصول عليه تبلغ 43 دولار، لذا وكبديل أفضل لذلك لجأت الشركة إلي توفير مخزون غير محدود من تلك الأقلام لكي تكون في متناول كل مهندس متى ما احتاج إليها بدلاً من تضييع وقتهم وكذلك وقت الموظفين الآخرين في استكمال جميع تلك الإجراءات الرقابية العقيمة السابقة أو حتى لو افترضنا احتمال إساءة بعض المهندسين استخدام تلك الأقلام بعد إلغاء الرقابة.

(10) تضمين آلية رصد الأخطاء ومراقبة الحالات الاستثنائية في نظام المعلومات:

لدي الحاسبات الآلية إمكانية رصد او منع أو تصحيح الكثير من الأخطاء مثل: (رفض قبول رموز الموظفين غير الصحيحة أو إجراء العمليات الرياضية بصورة غير دقيقة أو بيان وتصحيح الأخطاء الإملائية والنحوية، أو محاولة أي موظف إدخال بيانات مصروفات سفر غير دقيقة أو غير واقعية).

كما يمكن استخدام الحاسبات الآلية في رصد أو مراقبة الاستثناءات، بالنسبة لأي معلومات يتم إدخالها في نظام معلومات الموارد البشرية (HRIS) مثل (معلومات إحالات التعيين أو الترقيات أو إنهاء الخدمة المخالفة للأنظمة المعتمدة او العلاوات التي تزيد من الميزانية المعتمدة).

(11) تفويض صلاحية مراقبة الجودة وقرارات الموافقة إلي الشخص المسئول عن إنجاز العمل:

في حالة العلميات المهندرة تكون صلاحية كل من مراقبة الجودة واتخاذ القرارات في أيدي الموظفين فيمكن أن يقوم أخصائي الموارد البشرية بالمعالجة الفورية لمشاكل الموظفين وأيضاً يمكن أن يقوم الموظفون والمدراء بإدخال بيانات الموارد البشرية الخاصة بهم، وتأكيد أو اعتماد التعديلات التي يدخلونها عليها بنظام معلومات الموارد البشرية الآلي وذلك باستخدام كلمات العبور الإلكترونية (passwords) المخصصة لكل منهم.

ومن المفاهيم الجذرية الموازية لذلك أيضاً هو ما يسمي بمفهوم “دع الثعلب يحرص بيت الدجاج” أي علي سبيل المثال قيام إدارة الموارد البشرية بالسماح للموظفين بإعداد استمارات نماذج تكاليف بدل السفر والانتقالات ثم تقوم بمراقبة تلك الاستمارات من وقت لآخر للتأكد من عدم التجاوزات أو المخالفة او فحص ثلاثة نماذج من بين كل مائة نموذج بدلاً من فحص كل نموذج علي حدة والتأكيد من دقتها وكذلك تأكيد الأمانة لدي مقدميها.

(12) الإجراءات المتزامنة:

استخدام مفهوم الإجراءات المتزامنة “Parallel Processing” في إكمال إجراءات التعيين – يمكن إكمال إجراءات التعيين التي تتضمن تعبئة طلب التعيين الأوصاف الوظيفية وتحليل واعتماد التعويضات والامتيازات والإعلان عن الشواغر الوظيفية ودراسة السيرة الذاتية لكل متقدم للوظائف والتأكد من الجهات التي يقدمها المرشحون كمرجع لخبراتهم السابقة وإجراء الفحص الطبي وتقييم الجدارة بطريقة متزامنة في وقت واحد وذلك من خلال استخدام المدراء لقواعد معلومات آلية مشتركة مع أخصائي الموارد البشرية لجمع المعلومات عن المتقدمين للوظائف وتحليل طلبات التوظيف واتخاذ القرارات الخاصة بإجراءات التعيين.

مراحل تطور هندرة أنشطة الموارد البشرية

تتوقع الدراسات أن معظم المنظمات تخصص 60% من التكاليف والأنشطة والقوي العاملة بإدارة الموارد البشرية للشئون الإدارية وحفظ السجلات والإجراءات النظامية والتناقل البيروقراطي للعمل الورقي. بينما تخصص 30% من التكاليف والجهود لتقديم خدمات الموارد البشرية والتوظيف والتدريب وتقديم الاستشارات وتخطيط الإحلال الوظيفي وإدارة الأداء وتقييم اختيار الموظفين وتحقيق الفرص الوظيفية المتساوية وما شابه ذلك. وتخصيص نسبة ال 10% الباقية للتخطيط الإستراتيجيي والتعويضات والتطويرات في التقنية والإحلال الوظيفي وتأكيد الحصول علي الموارد البشرية المناسبة لتمكين المنظمة من المنافسة بفعالية في المستقبل.

ومدلول ذلك أن الهندرة تبدأ عادة من الطبقة السفلي للهرم حيث توجد أسوأ النسب التي تجمع بين ارتفاع التكاليف وانخفاض القيمة المضافة بما يوفر مناخاً مثالياً للدعوة إلي الهندرة. ويعني ذلك ضرورة التخلص من أعباء الإجراءات الإدارية أو التعاقد علي أدائها خارجياً أو ميكنتها بقدر الإمكان (مع الأخذ في الاعتبار فعالية التكاليف) لتركيز جهود إدارة الموارد البشرية علي الأنشطة ذات القيمة المضافة الأعلى وهي تقديم الخدمات والتخطيط الإستراتيجي.

المرحلة الأولي للهندرة: تقنية الشئون الإدارية:

ترتكز المرحلة الأولي علي التخلص من أول التعاقد الخارجي أو ميكنة كافة الأعمال الإدارية الورقية الروتينية. ومن مفاهيم الهندرة البناءة هنا قيام العميل بالخدمة الذاتية بنفسه (Do it your self-dity) والاستغناء عن الأوراق (no paper) أي قيام الموظفين والمدراء بإنهاء جميع معاملاتهم الخاصة بالموارد البشرية عن طريق شاشات الحاسبات الآلية الشخصية أو عن طريق أجهزة الهاتف ذات التسجيل الصوتي. وتشمل أمثلة هذه المعاملات جميع الإجراءات الإدارية الخاصة بالموارد البشرية من تغيير بيانات الموظفين الشخصية إلي تقييم الأداء بواسطة الأنظمة الآلية المتخصصة.

المرحلة الثانية للهندرة: تطوير أنظمة لتقديم خدمات سريعة بأقصر الطرق:

يمكن تقديم العديد من خدمات الموارد البشرية (مثل الاستشارات الخاصة باختيار الامتياز والدورات التدريبية المناسبة) عن طريق الأنظمة الآلية المتخصصة بمكاتب خدمات الموارد البشرية الالية (HR Kiosks) وكذلك تقديم برامج التدريب عن طريق الاسطوانات المدمجة (سي دي روم). وبالتالي فإن المرحلة الثانية للهندرة هي تطوير أجهزة وبرامج آلية في إمكانها تقديم كافة خدمات الموارد البشرية في وقت طلبها (Just-in-time) في أقرب موقع مناسب للجهات المستفيدة وهو محطات عملهم (work stations). وتشمل أمثلة هذه البرامج برنامج البحث عن الوظائف وبرنامج التوجيه والتدريب الآلي المباشر وبرنامج المعلومات والمراجع المساعدة للموظفين وبرنامج إجراءات التوظيف واختيار الموظفين آلياً.

المرحلة الثالثة للهندرة: أنظمة معلومات التنفيذيين (EIS) الخاصة بالتخطيط الإستراتيجي:

المرحلة الثالثة للهندرة هي تطوير أنظمة معلومات التنفيذيين المتخصصة (EIS) لتحسين التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية بالنسبة للتوظيف واختيار الموظفين والتدريب والتحفيز وتحقيق مستويات الكفاءة اللازمة للقيام بالوظائف المهندرة وتحقيق الميزات التنافسية بمنظمات القرن الحادي والعشرين.

المهارات الأساسية لإجراء الهندرة

المهارة الأولي: حساب التكاليف علي أساس النشاط:

حساب التكاليف علي أساس النشاط (Activity based costing) هو الأسلوب الجديد لمحاسبة التكاليف الذي يعمل علي قياس تكاليف الأنشطة أو خطوات العمل المحددة التي تؤدي إلي إنتاج المنتجات أو الخدمات، ويختلف هذا الأسلوب عن أساليب محاسبة التكاليف التقاليدية في انه يعمل علي حساب التكاليف غير المباشرة بطريقة اكثر دقة . وتشمل التكاليف غير المباشرة كافة التكاليف غير المرتبطة مباشرة بنشاط إنتاجي محدد ومن أمثلة ذلك تكاليف إشغال المرافق (إيجارات المكاتب والمنافع)، الإدارة العامة وموظفي السكرتارية، استهلاك المعدات (الحاسبات الآلية، آلات تصوير المستندات)، والخدمات الإدارية الأخرى (الموارد البشرية، المحاسبة، الشئون القانونية وما شابه ذلك).

يستخدم حساب التكاليف علي أساس النشاط أربعة أنواع أساسية للتكاليف هي: الإنفاق النقدي المباشر، العمالة، التكاليف غير المباشرة، التكاليف الرأسمالية.

وتعتبر طريقة حساب التكاليف علي أساس النشاط ضرورة لجهود الهندرة لاستخدامها في حساب جانب التكاليف بمعادلة التكاليف – العائدات، حيث أن معظم الفوائد العائدة من الهندرة تنتج من خفض التكاليف.

المهارة الثانية: القيمة المتوقعة:

تحليل القيمة المتوقعة (Expected value) هو حساب تكلفة أو قيمة نشاط ما علي أساس نسبة تكرار أو احتمال حدوثه في كل وقت، ويتم حساب القيمة المتوقعة عن طريق المعادلة التالية:

القيمة المتوقعة = ب × أ (حيث تمثل “ب” نسبة تكرار أو احتمال حدوث النشاط والتي تتراوح من صفر إلي 1 (100%)، وتمثل “أ” تكاليف النشاط بالنقود إذا تم حدوثه). لتحويل التقديرات إلي إحصائيات معتمدة عليك إجراء عشر تقديرات ثم الحصول علي المتوسط والانحراف القياسي لتلك التقديرات.

يعتبر تحليل قيمة النشاط (AVA) طريقة لتصنيف الخدمات المنتجة بواسطة خطوات العمل ولتحديد الخدمات وخطوات العمل التي يمكن الاستغناء عنها أو التعاقد علي أدائها خارجياً أو هندرتها. إن معظم جهود الهندرة تبدأ (أو يجب أن تبدأ) بتحليل القيمة لكافة أنشطة الموارد البشرية.

المهارة الثالثة: تحليل انسياب العمل:

يمكن تنظيم الأفكار الأساسية لتحسين خطوات العمل علي أساس المدخلات والعمليات والمخرجات.

المدخلات

(Inputs):

الحصول علي المدخلات في الوقت المطلوب الذي تكون فيه جاهزاً فعلاً لمعالجتها حيث أن ذلك سيؤدي إلي الحد من مشاكل ركام الأوراق الذي ستضطر إلي البحث خلالها في وقت ما مستقبلاً لإنجاز، فالعجلة المفرطة لإنهاء طلبات العمل المتراكمة يؤدي إلي الاستعجال المفرط لإنهائه مع ازدياد الأخطاء نتيجة للإرهاق، كما ان الجلوس بدون عمل في انتظار الحصول علي المعلومات المطلوبة يؤدي إلي ضياع الوقت.

ويجب علي إدارة الموارد البشرية تمكين مصادر تزويدها بالمعلومات من تزويدها بالمعلومات التي تحتاجها في وقت طلبها وبصورة مكتملة وفعالة عن طريق الحاسب الآلي عبر شبكات المعلومات الداخلية أو الأجهزة الوسيطة (MODEM). كما أن النماذج الآلية المعروضة علي شاشات الحاسب الآلي التي يوفرها نظام معلومات الموارد البشرية (HRIS) ستوجه/تلزم المستخدمين بتنظيم البيانات بالصورة الأنسب لمعالجتها من قبل الموارد البشرية، وكذلك ستضمن إمكانات مراجعة واكتشاف الأخطاء الإملائية وضوابط الحالات الاستثنائية المتوفرة بنظام معلومات الموارد البشرية أعلى مستويات جودة المدخلات.

المخرجات

(Output):

يمكن تحديد المخرجات عن طريق سؤال المدراء والموظفين المستقبلين عن الأمور مثل “كيف أوفر عليكم خطوات العمل؟ كيف يمكن تغيير الخرجات التي أقدمها لكم بحيث تصلكم في الوقت المطلوب وبصورة أفضل؟”

غالباً ما تتضمن اقتراحات المدراء والموظفين ما يلي: التوقف عن إرسال المخرجات منخفضة القيمة (مثل النسخ المستخرجة من الحاسب الآلي الموافقات المذكرات الروتينية التي يتم إهمالها أو رميها). وتحسين المخرجات من خلال تقديم مستوي أقل أو أدني من الخدمة. القليل يكون دائماً أكثر فائدة.

المضامين المترتبة علي ذلك بالنسبة لإدارة الموارد البشرية: يعتبر معظم العمل الورقي الذي يستمله مدراء موظفي الموارد البشرية عبأ وليس سنداً.

ويتم تحليل انسياب العمل بإتباع الخطوات التالية كما يوضحها الشكل التالي:

تحليل انسياب خطوات العمل

تقنية المعلومات مطلب أساسي لأخصائي الموارد البشرية:

خلال 50 عاماً أو أكثر من عمر تقنية الحاسب الآلي ازدادت كفاءة الحاسبات الآلية في معالجة المعلومات بمستوي قياسي تضاعف ثلاثين مرة. وقد تضاعفت قدرة الحسابات الآلية منذ السبعينات حتى الآن سنوياً وهو ما يعرف بقانون مور (Moor`s Law) نسبة إلي “جوردون مور” الذي اخترع شرائح الحساب الآلي (Chip Maker Intel) وأول من لاحظ تلك الزيادة. ويعني ذلك أن كفاءة الحاسب الآلي تزداد بمعدل يتضاعف سنوياً بنسبة مركبة وليس هناك ما يشير إلي أي نهاية لهذا الاتجاه، حيث كشفت الأبحاث التي أجريت علي حاسبات نانو (Nano Computer) وهي عبارة عن أدوات الكترونية صغيرة (Transistors) مصنوعة من جزئيات دقيقة أو عضوية بأن قانون مور سوف يسود تماماً في القرن الحادي والعشرين.

وتشمل الأساليب والوسائل التقنية التي سوف تتطلبها الهندرة بالترتيب ما يلي:

1. الأجهزة الآلية:
2. أجهزة الهاتف:

يعتبر الهاتف أقل وسائل الاتصال مع الحاسب الآلي تكلفة وتتميز أجهزة الهاتف بالعديد من المميزات حيث يمكن لأي شخص امتلاكها أو استخدامها كما يدرك كل شخص كيفية استخدامها (علي الأقل الهاتف البسيط الذي يعمل باللمس0 وتعتبر تكلفتها منخفضة جداً. كذلك يمكن الهاتف من إصدار الأوامر الصوتية أو تقديم المساعدة الفورية المباشرة علي كيفية استخدامها (مثل اضغط علي الرقم “4” إذا كنت ….). وفي إمكانية أنظمة التسجيل الصوتي المتفاعلة (IVR`S) باستخدام أجهزة الهاتف التي تعمل بطريقة اللمس ميكنة حوالي 50% إلي 70% من جميع أنشطة الموارد البشرية الروتينية.

2. الحاسب الآلي أو المساعد الرقمي الشخصي:

يجب أن يتاح للموظفين استخدام الحاسبات الآلية أو أجهزة المساعد الرقمي الشخصي (PDA) لتمكينهم من إدخال أو استخراج المعلومات التي تتميز بدرجة عالية من التعقيد بحيث لا يمكن إدخالها أو النفاذ إليها عن طريق الهاتف (مثلاً النماذج أو الجداول الإلكترونية). وفي الوضع المثالي فإن جميع الموظفين سيكون بحوزتهم أجهزة المساعد الرقمي الشخصي الخاصة بهم فوق مكاتبهم أو يحملونها أو في داخل مجمع الحاسبات الآلية العامة (KIDSK) والتي يتم وضعها فوق قاعدة أو داخل غرفة صغيرة عامة. كما يمكن أيضاً وضع الحاسبات الآلية العامة في الأماكن التي يطرقها الموظفون بصورة متكررة يومياً.

3- الشبكات الآلية:

هي شبكة المعلومات الداخلية (LAN) التي تربط حاسبك الآلي الشخصي بالحاسب الآلي الخادم بإدارتك وكذلك بالحاسبات الآلية الشخصية التي يستخدمها زملاؤك، وأيضاً شبكة المعلومات الواسعة (WAN) التي تربط حاسبك الآلي الشخصي وشبكة المعلومات الداخلية بإدارتك مع شبكات المعلومات الداخلية الأخرى حول العالم. وتحتاج هذه الشبكات إلي توفر أجهزة خادم (Servers) وتوصيلات وكوابل وبرامج آلية وتتطلب الشبكات الآلية الصغيرة بين الإدارات او الموظفين ذوي الأنشطة المتشابهة والتي تعتبر مناسبة لاستخدامها من قبل اثنين إلي خمسين موظفاً توفر حاسبات آلية وكوابل ومحولات كهربائية أو توصيلات فقط. وتمكن هذه الشبكات مستخدميها من الاشتراك في الملفات والآلات الطابعة ورسائل البريد الإلكتروني السريع مع بعضهم الآخر حيث يمكن أن يعمل كل حاسب آلي ضمن الشبكة إما كخادم (Server) يقوم بإرسال الملفات أو كعميل (Client) يستقبل الملفات.

وبالنسبة لشبكات المعلومات الداخلية أو شبكات المعلومات الواسعة الأكبر نطاقاً تكون هناك حاجة لواحد أو أكثر من أجهزة الخادم ذات القدرات العالية مع كوابل وتوصيلات تسمي الجسور (Bridges) وقنوات توزيع (Routers) وبوابات (Gateways) لربط أجهزة لخادم مع الحاسبات الآلية الشخصية للمستفيدين. وتشهد تقنية الشبكات الآلية تطوراً سريعاً لتشمل تقنية الصوت وتقنية الفراغات بالشاشات (White Boarding) وهي عبارة عن (أنظمة تسمح لاثنين من المستخدمين مشاهدة واستخدام شاشة واحدة في وقت واحد) والأشكال (الصور) وتقنية مؤتمرات الفيديو الواقعية. كذلك أجهزة المؤتمرات المرئية (Video Conferencing) وهي عبارة عن كاميرا فيديو صغيرة توضع فوق مرقاب الحاسب الآلي (PC-Monitor) وبطاقة فيديو ضاغطة داخل جهاز الحاسب الآلي. وفي الغالب ستتحول جميع أجهزة الحاسب الآلي الشخصي قريباً لتصبح أجهزة وسائل متعددة (Multi Media) توفر خدمات الهاتف المرئي (Picture Phone) اتصالات الفيديو مع أي حاسب آلي شخصي آخر مزود بنفس الإمكانيات ضمن الشبكة الآلية. ويمكن للحاسبات الآلية الشخصية ضمن شبكة العميل – الخادم محاكاة المزيد من الأنظمة والبرامج الآلية المتطورة التي تستخدم في الهندرة (مثل قواعد معلومات المستندات والبريد الإلكتروني السريع). وعلي سبيل المثال فإنه يمكن حفظ جميع أنظمة وإجراءات الموظفين والأدلة القانونية وخطط والامتيازات وأدلة ودورات التدريب وخلافها في دليل عام بالاسطوانة الصلبة لجهاز الخادم. ويمكن لكل موظف النفاذ واستعراض ونقل أي من هذه المستندات كلياً أو جزئياً إلي حاسبة الآلي الشخصي، كما يمكن أن يتوفر لكل موظف دليل خاص به (Directory) بجهاز الخادم إضافة إلي دليل فرعي بالعناوين البريدية. وكذلك يمكن لأي موظف حفظ أي مذكرات أو مستندات أو جداول إلكترونية بدليل البريد الخاص بأي من زملائه الآخرين، وهذا هو ما تقوم به برامج البريد الإلكتروني السريع عن طريق شاشات الحاسب الآلي المتطورة التي توفر إمكانات أكبر للمستخدمين.

ويعتبر تطوير وإدارة أنظمة الشبكات الآلية من التخصصات ذات الطبيعة الفنية العالية، ولكن لا يحتاج أخصائيوا الموارد البشرية إلي الدراية الفنية لربط الحاسبات الآلية بالشبكات وإنما يحتاجون فقط لمعرفة كيفية ميكنة خدمات الموارد البشرية عن طريق شبكات الحاسبات الآلية الشخصية.

4- استشارة:

استخدام أسلوب العصف الذهني (Brain Storming) لتحديد النظام المثالي علي ضوء رؤية ومفاهيم الموارد البشرية. ومن الأفضل أيضاً إشراك مطور وإداري ومورد شبكة المعلومات الداخلية في عملية العصف الذهني وذلك هو أحد أساليب تطور الأنظمة الذي يطلق عليه أسلوب تطوير التطبيقات المشترك/تطوير التطبيقات السريع (JADEAD). ويمكن ان يؤدي أسلوب التطوير المشترك/السريع والذي يضم أخصائيو الموارد البشرية والجهات المستفيدة والفنيون معاً إلي اختصار الوقت اللازم لتطبيق النظام الجديد.

(ب) البرامج الآلية:

1- البريد الإلكتروني السريع (E-mail):

بمجرد توفير الشبكة الآلية فإنه يستحسن أيضاً الحصول علي برنامج لتبادل الرسائل بين أجزائها ولكن ذلك ليس ضرورياً بصورة مطلقة حيث يمكن تحقيق العديد من الميزات المماثلة عن طريق حفظ البيانات بدليل جهاز الخادم الذي يسمي “الدليل العام، أو الخاص بمجموعات العمل أو الموظفين الأفراد”. إلا أن برنامج البريد الإلكتروني السريع يجعل إرسال واستقبال وتوزيع الرسائل وإدارة نظام الاتصالات أكثر سهولة بالنسبة للمستخدمين حيث يمكنهم النقر ببساطة علي الأيقونات الخاصة بالصناديق البريدية وتساعد برامج البريد الإلكتروني السريع علي إرسال أي ملف أو نص أو جدول إلكتروني أو تصميم فورياً إلي أي جهة أخرى متصلة بالشبكة أو عن طريق النفاذ إلي شبكات خارجية.

ومن ميزات أنظمة البريد الإلكتروني أيضاً إمكانية تأكيد استلام الرسائل من قبل الجهات المرسلة إليها وكذلك تتميز بعض هذه الأنظمة بإمكانية استرجاع الرسالة إذا لم يتم استقبالها او إذا غير مرسلها رأيه حول إرسالها. وتتضمن الإمكانيات المتطورة من أنظمة البريد الإلكتروني السريع الفحص الصناعي الذكي (معالجة الرسائل حسب المعايير الموضوعة) والذي يمكن برمجته للكشف عن رسائل البريد الإلكتروني التالفة وحذفها تلقائياً، أو إرسال الاستفسارات الواردة أو الأوامر أو الإرشادات أوتوماتيكيا إلي زملاء العلم.

2- برامج إجراءات النماذج/إجراءات العمل (Forms Workflow Software):

تجمع برامج إجراءات النماذج بين برامج البريد الإلكتروني السريع وتصاميم النماذج التي تتيح للمستخدمين رسم أي نموذج مستخدم في العمل علي شاشة الحاسب الآلي (مثال نماذج الوصف الوظيفي، وما شابه ذلك). وتكون برامج إجراءات النماذج إما مضمنة في أنظمة البريد الإلكتروني أو مرتبطة معها مما يمكنك من تعبئة أي نموذج والتوقيع عليه باستخدام رقم بطاقتك الشخصية، أو كلمة السر وإرساله ألي الموظف التالي المعني باجراءاته ثم إرساله إلي قاعدة معلومات مركزية. أما برامج إجراءات العمل فإنها تمكن المستخدمون من برمجة إجراءات توزيع النماذج المعقدة بين عدة مستخدمين أو مستويات الصلاحية مع اشتمالها علي ضوابط قواعد القرارات والحالات الاستثنائية (مثال: إذا كانت الزيادة في الراتب الموصي بها في حدود اعتمادات الميزانية يجب إرسال طلب إلي إدارة الرواتب، وبخلاف ذلك يجب إعادة الطلب إلي مدير الإدارة العامة صاحبة الطلب لاعتماده).

ويعتبر الدمج بين برامج البريد الإلكتروني السريع وبرامج إجراءات النماذج ذو فائدة قيمة في ترتيب وتقليص العمل الورقي الإداري للموارد البشرية.

3- برامج الفراغات بالشاشات (Teleconferencing):

يتيح هذا البرنامج لاثنين أو أكثر من المستخدمين المشاهدة والعمل علي نفس المستند في وقت واحد سواء بإدخال أو تغيير البيانات أو إجراء الرسومات علي شاشاتهم من أي مكان تتصل به حاسباتهم الآلية. وتتضمن بعض برامج الفراغات بالشاشات إمكانية المؤتمرات المرئية من خلال نافذة تظهر علي شاشة الحاسب الآلي مع صورة ناطقة لوجه الزميل الذي تعمل معه. وتؤدي هذه البرامج إلي الاستغناء عن الحاجة إلي الشحن الفعلي للمخطوطات كبيرة الحجم وكذلك الحاجة إلي الرسومات الهندسية أو تصاميم الإعلانات أو حاجة الأفراد إلي السفر للعمل في مشروع مشترك

4- قاعدة معلومات المستندات (Document Data Base):

هي عبارة عن قاعدة معلومات ضخمة تضم برامج البريد الإلكتروني السريع وإجراءات النماذج وينتشر في الوقت الحاضر نوع من قواعد معلومات المستندات وهي مذكرات لوتس (Lotus Notes) ويمكن برنامج مذكرات لوتس من الإعداد السريع لجميع أدلة شؤون الموظفين ونصوص الأنظمة ونشر نصوص قانون العمل وبرامج التدريب والاستشارات الصحية واستشارات الامتيازات وإعلانات الوظائف ونقل أي شيء يتم علي الورق حالياً إلي الحاسب الآلي مع إمكانية النفاذ إليه من طريق البريد الإلكتروني السريع من قبل جميع الموظفين عبر حاسباتهم الآلية الشخصية أينما كان موقعهم. أيضاً يمكن برنامج مذكرات لوتس من توزيع الملفات الصوتية وملفات الفيديو لعروض الوسائط المتعددة وبرامج التدريب.

ويتضمن برنامج مذكرات لوتس قدرات البحث عن الكلمة الرئيسية (Key word) وبعض المفردات اللغوية الطبيعية الأخرى. أيضاً يتضمن برنامج مذكرات لوتس قاعدة معلومات للمناقشة والمناظرات العامة حيث يمكن للموظفين التخاطب معها عن طريق طباعة الرسائل والردود والملاحظات عبر تلك القاعدة مثلاً يمكن لموظف عرض الرسالة التالية “راجع المذكرة” للوقوف علي بعض الأفكار المبدعة التي توصل إلهيا مكتبنا حول هندرة تقديم طلبات الوظائف، وهل يمكننا استخدام الأسلوب.

5- برامج المؤتمرات المرئية

(Tele-conferencing):

تساعد هذه البرامج اثنان أو عدد من زملاء العمل بمواقع بعيدة مختلفة من الالتقاء والتخاطب مع بعضهم الآخر عن طريق شاشات حاسباتهم الآلية الشخصية، وأيضاً يمكن عقد المقابلات الشخصية والاجتماعات وورش العمل (بمساعدة برنامج الفراغات بالشاشات) دون الحاجة إلي انتقال الأشخاص أو المستندات الورقية. وتباع برامج المؤتمرات المرئية عادة في شكل مجموعة أجهزة وبرامج تشمل كاميرات فيديو صغيرة مع مكبر صوت تركب فوق المونيتور بالحاسب الآلي وكذلك بطاقة فيديو تقوم بمعالجة ضغط ونقل صورة الفيديو والتي يجب تركيبها داخل الحاسب الآلي نفسه إضافة إلي برنامج اتصالات.

وفي الغالب سيكون أكثر تأثير لتقنية المؤتمرات في الاستغناء عن الحاجة إلي السفر لحضور المؤتمرات وإتاحة الفرصة لعقد الاجتماعات التلفزيونية وإمكانية استخدامها كأسلوب للتدريب. وبالتالي فإنه يمكن عقد أي اجتماع أو مقابلة شخصية للتوظيف أو ندوة استشارية أو برنامج تدريب عن طريق التقنية المرئية وتعلمها بين أي عدد من الأشخاص بأي مكان.

6- أنظمة معلومات إدارة الموارد البشرية المتكاملة

(IHRMIS):

هي عبارة عن قواعد معلومات مشتركة تقوم بخدمة كافة أنشطة الموارد البشرية إلي تشمل اختيار الموظفين، إدارة الأداء، تخطيط المسار الوظيفي، التدريب والتنمية، التعويضات والامتيازات. سوف تؤدي التطويرات التقنية المتواصلة في أجهزة وبرامج الحاسبات الآلية إلي جعل أنظمة الموارد البشرية المتكاملة أكثر جاذبية وقبولاً.

• يشكل كل عام تضاعف قدرة وكفاءة أجهزة الحاسب الآلي مع انخفاض تكلفتها وسرعان ما سيتمكن جميع العاملين المطلعين من استخدام أجهزة الحاسب الآلي ذات القدرة علي تشغيل أنظمة الموارد البشرية المتكاملة.
• سوف تصبح تصميمات الأجهزة أكثر قدرة علي مساندة مستخدميها مع توفر التطويرات الخاصة بالبحث عن التطبيقات عن طريق تحديد موقع المعلومات المطلوبة بالإشارة والضغط أمامها.
• أصبح مدراء قواعد المعلومات أكثر قدرة من ناحية الحجم والسرعة وربط المعلومات.
• أصبح إدخال المعلومات أكثر سهولة مع تطوير أسلوب المسح البصري للمستندات (Optical Scanning) واستخدام الأجهزة البصرية مثل برامج النصوص (Text) وبرامج تمييز الصوت (Voice recognition).
• سوف تزداد سهولة وكفاءة استخدام البرامج المتخصصة التي تتضمنها أنظمة الموارد البشرية المتكاملة مع تطوير تقنيات البحث الرقمية.
• سوف تؤدي تقنيات الوسائط المتعددة (Multimedia) علي أقراص “CD-ROM” منخفضة التكلفة إلي التوسع غير المحدود في خدمات الموارد البشرية المقدمة بواسطة الحاسب الآلي، كما سوف توفر أنظمة مساندة الأداء التدريب المباشر للمستخدمين علي الحاسب الآلي.

نظراً لأن التوسع في استخدام أنظمة الموارد البشرية المتكاملة سوف يؤدي إلي تغيير الدور الذي يقوم به أخصائيو الموارد البشرية فإنهم سيحتاجون إلي زيادة معرفتهم بتقنية الحاسب الآلي والإحاطة بأنظمة وشبكات المعلومات المعقدة، وسوف يلزمهم علي الأقل معرفة استخدام تطبيقات أنظمة الموارد البشرية المتكاملة. وبالتالي فإن دور أخصائيو الموارد البشرية سوف يتحول أكثر إلي دور مهندسي المعرفة من خلال قيامهم بتصميم وتخزين خبراتهم ودرايتهم المتخصصة في الحاسب الآلي ضمن أنظمة الموارد البشرية المتخصصة. وكذلك مع اتجاه لغات الحاسب الآلي إلي جعل البرمجة الآلية في متناول الجميع فإن المزيد من أخصائي الموارد البشرية سوف يتحولون إلي مبرمجين.

سوف يتحول كل أخصائي إدارة الموارد البشرية إلي القيام بدور مستشارين لأنظمة الموارد البشرية وذلك من خلال مشاركة وتقديم الاستشارات التخصصية إلي المدراء الفرعيين فيما يتعلق بإدارة الموارد البشرية. وبالتالي سوف تتعاظم أهمية دورهم بالنسبة للإدارات الفرعية.

هندرة وظائف وعلميات الموارد البشرية:

ويوضح تحليل نتائج الدراسات التي أجرتها جمعية إدارة الموارد البشرية (SHRM) بأن الموارد البشرية هي في الأساس عبارة عن معلومات ومعارف تشمل ما يلي:

• القوانين، اللوائح، القواعد النظامية.
• الأنظمة والإجراءات.
• النظريات، مبادئ التصاميم، التحفيز، مفاهيم القيادة.
• الأساليب مثل الأساليب الخاصة بتقييم التدريب.
• بيانات أخرى: توقعات سير العمل، البيانات الديموغرافية، تكاليف تدقيق الموارد البشرية، الميزانيات والبيانات الأخرى المشابهة.

التحدي الذي تواجهه هندرة الموارد البشرية هو كيفية توعية أو تمكين المدراء الفرعيين والموظفين من العمل بكفاءة كأخصائي موارد بشرية عموميين (HR generalists) بأنفسهم.

استرجاع البيانات

(Data Retrieval):

إذا كانت معظم إجراءات الموارد البشرية عبارة عن نصوص معلومات (Text content) فإن أحد الخطوات البديهية لهندرتها ستكون تضمين كافة تلك النصوص في قاعدة معلومات للمستندات (Document-Database) مثل مذكرات لوتس (Lotus Notes) وجعلها متاحة لجميع المدراء والموظفين سواء في مجمعات المعلومات الآلية العامة (Kiosks) أو علي شاشات حاسباتهم الآلية الشخصية. ويمكن تضمينها كافة قوائم الخدمات بما في ذلك كتيبات الدورات التدريبية والبرامج الصحية وبرامج الامتيازات ونماذج التسجيل بالدورات في هذا النوع من قواعد المعلومات.

ويتضمن أبسط أنواعد قواعد المعلومات المشار إليها ميزة البحث عن العبارات الأساسية (Key word – search) فمثلاً عندما يقوم موظف لديه رغبة في التدريب بالبحث في كتيب التدريب عن الدورة الخاصة بالهندرة يظهر علي شاشة الحاسب الآلي أي من الدورات التدريبية في مجال الهندرة التي تقدمها المنظمة.

وهناك مستوي أعلى من الخدمة والذي يتمثل في تزويد قاعدة معلومات المستندات بأدوات الشاشات المساعدة “Help Screen” مثل الترميز المشترك “Cross Indexing” أو أدوات البحث الدقيق (Drill Down) والتي تمكن المستخدمة من الضغط مرتين علي كل عبارة أساسية “Key word” للحصول علي معلومات إضافية أكثر تفصيلاً.

أيضاً يوجد مستوي أعلى من تلك الخدمات والذي يشمل توفير نموذج أو نماذج وخطط قياسية مثل (نماذج الوصف الوظيفي، نماذج طلبات التوظيف، نماذج تقييم الأداء) والتي يمكن استخدامها من قبل المدراء والموظفين لمقابلة احتياجاتهم الخاصة.

وبالمثل يمكن توفير كافة معلومات الموارد البشرية التي يحتاج إليها المدراء الفرعيين والموظفون لأغراض التخطيط علي قواعد معلومات الخدمات “Server Database” مع إيجاد الضوابط اللازمة مثل (يمكن للمدراء الإطلاع علي نماذج تقييم الأداء الخاصة بمرؤوسيهم فقط وليس تلك الخاصة بزملائهم أو رؤسائهم).

يمكن أن تشمل معلومات الموارد البشرية المتوفرة فورياً علي شاشة الحاسب الآلي ما يلي:

• معلومات الموظفين الأساسية مثل الأسماء، العناوين، أفراد العائلة، المستويات الدراسية، الخبرة العلمية، المهارات الفنية، والكفاءات الشخصية.
• الإحصائيات الاقتصادية والديموغرافية وبيانات توقعات العمل.
• معلومات الدراسات مثل (بيانات الوظائف والأجور حسب فئات الوظائف، معدلات استخدام الامتيازات).
• تقييم الاحتياجات التدريبية: معدلات الكفاءة للموظفين وإكمال الدورات التدريبية حسب الخصائص الديموغرافية للموظفين والمستويات والمواقع أو الوظائف.
• مؤشرات سلامة وضع الموارد البشرية بالمنظمة: معدلات قبول عرض الوظائف، معدلات التظلمات، معدلات ترك العمل، الرضا الوظيفي، الثقافة التنظيمية، بيانات الروح المعنوية للموظفين.

ويعتبر أدني مستويات هذه الخدمات هو أن توفر قاعدة معلومات يمكن لمستخدميها البحث في ملفاتها للحصول علي المعلومات التي يحتاجون إليها حيث تتوسع باستمرار التسهيلات التي توفرها قواعد المعلومات الآلية لمستخدميها مما يمكنهم من الضغط ببساطة علي عبارات البحث الأساسية “Key words” وتقع مهمة الحصول علي المعلومات المطلوبة وتحليلها علي عاتق هؤلاء المستخدمين.

أما علي مستويات خدمات قواعد المعلومات الخاصة بالمستندات فهو نظام معلومات التنفيذيين (EIS) والذي يتكون من نظام مبرمج مسبقاً لإعداد التقارير من خلال قيامه بجمع وتخليص وتحليل المعلومات من عدة قواعد معلومات للرد علي الاستفسارات المحددة المطروحة من قبل التنفيذيين.

مساندة القرارات:

إضافة إلي الإجراءات البسيطة المتمثلة في استخراج النصوص والبيانات توجد أيضاً نماذج تحليلات الجداول (Spread Sheet Analysis) والأنظمة التخصصية (Expert Systems) التي تساعد المدراء والموظفين علي اتخاذ القرارات المتعلقة بالموارد البشرية. ويمكن أن تشمل نماذج الجداول الآلية الخاصة بتحليل القرارات التي يطورها موظفو الموارد البشرية ما يلي:

• نماذج تخطيط وميزانية القوى العاملة مع توفير البيانات الخاصة بالسنة الماضية والتي يمكن إكمالها ببساطة من خلال تعبئة الخلايا “Cells” بالبيانات الحالية.
• النماذج الخاصة بالتحليل:

1. خطط التعويضات البديلة.
2. تحليل التكاليف مقابل اختلافات الميزانية.
3. الاختبارات الإحصائية لدقة وسلامة البيانات.
4. تحليل التكاليف – العائدات لتقييم الأساليب البديلة لتقديم الخدمات (مثل التدريب بواسطة المدربين مقابل التدريب بواسطة الحاسب الآلي).
5. تحليل الاتجاهات والذي يسمح بإجراء اختبارات النتائج البديلة “What if”.

الأنظمة التخصصية

(Expert Systems):

هي الخدمات التي تعتبر أكثر تطوراً من مجرد تقديم نصوص المعلومات والتي تقوم فعلياً بإرشاد المستخدمين حول كيفية مواجهة ومعالجة المواقف الصعبة والمعقدة.

1. مثلاً أحد المشرفين حديثي العهد بالوظيفة لإشرافية يرغب في معرفة إمكانية قيامه بإنهاء خدمات إحدى الموظفات التي كانت حاملاً في شهرها الثامن وتتمتع بأداء مرضي ولكنها ارتكبت سلوكا مخلا بالأنظمة وقد وجد ذلك المشرف ضالته في استخدام أنظمة الموارد البشرية التخصصية وتوصل إلي اتخاذ القرار المناسب وإكمال كافة إجراءات الموارد البشرية اللازمة من خلال الإجابة علي عدد من الأسئلة عبر شاشة الحاسب الآلي كما يلي:

اضغط علي العبارة الأساسية “Key word” الخاصة بمبررات إنها خدمات الموظفين:

• الأداء غير المرضي:

هل استوفي الموظف مستويات الأداء المطلوبة منه؟

إذا كانت الإجابة “لا” يظهر علي الشاشة المزيد من الأسئلة التي توضح نواحي القصور في أداء الموظف.

إذا كانت الإجابة “بنعم” اتجه إلي السؤال التالي.

• السلوك المخل بالأنظمة:

هل تم إثبات اتهام الموظف بالسلوك المخل بالأنظمة وفقاً للإجراءات التالية:

إذا كانت الإجابة “لا”: (يظهر علي الشاشة نموذج إثبات مع وجود النص أو التسجيل الصوتي أو الإرشادات الصوتية عن كيفية تعبئة ذلك النموذج).

إذا كانت الإجابة “نعم”: هل تم توجيه إنذار رسمي إلي الموظف عن سلوكه؟

إذا كانت الإجابة “لا”: (يظهر علي الشاشة نموذج الإنذار الرسمي).

إذا كانت الإجابة “نعم”: اتجه إلي السؤال التالي… الخ.

وبعد الإجابة علي جميع الأسئلة وإكمال جميع النماذج يقوم الحاسب الآلي بتقديم الإرشادات التالية:

• لا، لا يمكنك إنهاء خدمات هذه الموظفة دون الإخلال بأنظمة الشركة أو قانون العمل.
• يجوز لك إنهاء خدمات هذه الوظيفة إذا اتبعت الإجراء التالي: الاتصال بكبير أخصائي الموارد البشرية أو المحامي القانوني المختص بقوانين العمل بالشركة أو جهة استشارات خارجية للحصول علي الاستشارة القانونية اللازمة.
• نوصي بإتباع الأسلوب التالي لمعالجة هذه الحالة:

• امنح الموظفة إجازة وضع وفقاً لقانون الإجازة العائلة.
• بعد عودتها للعمل من الإجازة واجهها بالمشكلة وقم بتوجيه إنذار رسمي إليها (حسب النموذج الخاص بذلك علي شاشة الحاسب الآلي) ثم حدد أهداف سلوكية معينة لكي تقوم بإتباعها وقم بعد ذلك بمراقبة أدائها وإفادتها أسبوعياً بملاحظاتك حول أدائه.
• قم بتسجيل أي مشاكل تتعلق بسلوكها بمجرد حدوثه (حسب النموذج الخاص بذلك علي شاشة الحاسب الآلي).
• قم بتوجيهها حول كيفية تعاملها بطريقة أفضل مع حالات المشاكل المماثلة.
  2. تقوم أنشطة استشارات الموارد البشرية المتخصصة بتقديم الخدمات التالية إلي الجهاز الإداري:
• تحليل المشاكل المتعلقة بأداء الموظفين.
• معالجة المشاكل المتعلقة بالتحفيز والروح المعنوية.
• إجراء تقييم الأداء والإجراءات التأديبية والتوجيهية.
• اختيار أساليب القيادة والأساليب الإدارية المناسبة.
• معالجة الأمور الأخلاقية والقانونية.

3. كما تتوفر العديد من أنظمة الموارد البشرية المتخصصة الأخرى والتي تقدم الخدمات التالية:

• تطوير نماذج القدرات الوظيفية استناداً علي الأسئلة الخاصة بالعناصر الوظيفية (Job elements).
• اقتراح أساليب التقييم لمختلف القدرات الوظيفية.
• إعداد خطط التنمية والتطوير الوظيفي.
• اقتراح معايير وأساليب التقييم والتصاميم التجريبية والاختبارات الإحصائية للكفاءة وصلاحية مختلف برامج الموارد البشرية.
• تقديم الاستشارة حول اختيار أنظمة ونماذج التعويضات المناسبة علي ضوء الإستراتيجيات التنظيمية وعوامل النجاح الأساسية.
• إعداد نماذج الوصف الوظيفي، نقاط تقييم الوظائف، والتوصية بالتعويضات المناسبة للوظائف.
• مساعدة الموظفين علي اختيار مجموعة الامتيازات المثالية من بين بدائل خطط الامتيازات المتنوعة.
• مساعدة المدراء علي اختيار برامج وأساليب الاتصالات المناسبة.
• تقديم الاستشارة حول إستراتيجيات التفاوض ومعالجة التظلمات وإعداد قواعد التحكيم في الخلافات (Arbitration).
• توجيه المدراء خلال مراحل تطوير الخطط الصحية والبيئية والأمنية وخطط السلامة ومعالجة المشاكل بكل من هذه المجالات.

التدريب:

تشمل الخدمات المهندرة في مجال التدريب ما يلي:

• معلومات مباشرة علي الحاسب الآلي حول برامج التدريب المتوفرة ورسوم الدورات التدريبية.
• التسجيل المباشر علي الحاسب الآلي في الدورات التدريبية.
• الأنظمة الإدارية للتدريب للمتابعة التسجيل والحضور بالدورات وإكمالها ونتائج الاختبارات وإعداد شهادات الكفاءة وتكاليف ومصروفات السفر للتدريب وتوفر قاعات ومعدات ومواد التدريب.
• الاستشارات التخصصية مثل خطط التطوير الآلي علي أساس نواحي القصور في الأداء وعلي سبيل المثال يقوم هذا النظام بتقديم الاستشارات التالية للموظف:

إذا كانت وظيفتك تتطلب منك تحقيق مستوي أداء أعلى من المستوي الذي حققته عليك في هذه الحالة قراءة الكتب التالية أو حضور الدورات التالية، أو القيام بالمهام التطويرية التالية، أو العمل مع الخبراء التاليين… الخ.

• تقديم التدريب الفعلي عن طريق الحاسب الآلي في محطة العمل (Work Station) الخاصة بالموظف باستخدام الأنظمة الاستشارية الخاصة بالإدارة أو القيادة أو التحفيز أو معالجة التظلمات أو غيرها من الاستشارات المتخصصة الأخرى، أو عن طريق تمارين متفاعلة علي أشرطة الفيديو.

وبالتالي يمكن للموظفين الحصول علي برامج التدريب في مواقع عملهم واختبار قدراتهم عن طريق الحاسب الآلي حيث يتم إرسال النتائج إلي قاعدة معلومات التدريب المركزية.

إدخال البيانات:

للحصول علي تقارير أو بيانات آلية مستحدثة واستخراجها بسهولة من قواعد المعلومات الآلية المباشرة يجب أن يتم إدخال تلك البيانات بصورة مستمرة ودقيقة مباشرة في الحاسب الآلي عن طريق الأنظمة الآلية سواء عبر الهاتف أو شاشات الحاسب الآلي أو مجمعات الخدمة الآلية (Kidsks) وإدخالها مباشرة في قواعد المعلومات المركزية حيث تصبح متاحة لأي مدير أو موظف للإطلاع عليها عند الحاجة. وتشمل أمثلة هذه البيانات ما يلي:

• تحليلات الوظائف ونماذج الوصف الوظيفي بما في ذلك النظام الآلي المتخصص محلل الوظائف (Job analyst) الذي يساعد علي تحديد المهارات والقدرات الوظيفية التي يحتاج إليها الموظفون لتأدية مهامهم الوظيفية بكفاءة.
• تقديم السير الذاتية للموظفين عن طريق جهاز المسح (Scanning) أو الوسائط (Modems) إلي لوحات عرض الوظائف الإلكترونية.
• طلبات الوظائف.
• الاختبارات السابقة للتعيين أو علي رأس العمل مثال اختبارات الطباعة والقراءة والإحصاء والمعارف العامة أو اختبارات المهارات المتقدمة عن طريق الأجهزة التشبيهية مثل الاختبارات التي يجريها الطيارون علي أجهزة الطيران التشبيهى قبل تعريض حياتهم أو حياة الركاب أو الطائرات الباهظة الثمن للخطر.
• مراجعة المؤهلات والخبرات الوظيفية السابقة والجهات التي يمكن الاتصال بها للتأكد من المعلومات التي يقدمها المتقدمون للوظائف.
• ببيانات الفحص الطبي.
• بيانات تقييم الأداء.
• تقييم القدرات الوظيفية للموظف عن طريق رؤسائه وزملائه ومرءوسيه والعملاء.
• اقتراحات الموظفين.
• حفظ السجلات الديموغرافية الخاصة بالفرض الوظيفية المتساوية.
• التسجيل في الدورات التدريبية، معدل إكمال الدورات، التغيير في القدرات الوظيفية ونتائج رضاهم عن الامتيازات المقدمة لهم.
• ميزانية وتكاليف خدمات الموظفين.
• تقارير الإجراءات التأديبية وحالات التظلمات.
• جمع بيانات مسوحات الموظفين فيما يتعلق بالرضا الوظيفي والروح المعنوية وتصورهم للمناخ التنظيمية وثقافة العمل.

وتعتبر معظم خدمات الموارد البشرية في الواقع العملي عبارة عن عمليات مشتركة بين عدة وحدات من وحدات الموارد البشرية مثلاً عندما يحتاج أحد المدراء لتعيين موظف فإنه سيحاج في الغالب إلي تعبئة طلب وظيفة، وطلب تقييم الوظيفة، وطلب المعلومات الخاصة بالراتب والامتيازات المرتبطة بالوظيفة المعنية من وحدة التعويضات، والامتيازات وطلب المساعدة من إدارة التوظيف بشأن إجراءات التوظيف وتقييم واختيار المرشحين المناسبين، وطلب الحصول علي خطة الأداء الوظيفي من أنظمة إدارة والحصول علي المعلومات التعريفية والتدريبية للموظفين المستجدين من وحدة التدريب والتنمية.

تعيين/ تقليص الموظفين:

يجب إعداد كافة طلبات تعيين الموظفين المستجدين وإعداد تلك الطلبات عن طريق الحاسب الآلي مباشرة باستخدام أنظمة الموارد البشرية المتخصصة المتعلقة بتقييم الوظائف إرشادات التعيين التي تطرح الأسئلة الخاصة بتقييم وتنمية الوظائف المعنية وتحديد المهارات والقدرات الوظيفية التي تضمن أعلى مستويات الأداء لتلك الوظائف. وتتضمن إرشادات التعيين التوصية بالأسئلة التي يجب طرحها في مقابلات التعيين مع تحديد أنظمة الدرجات الخاصة بتقييم الإجابة التي يقدمها المرشحون للوظائف وتوضح نتائج الاختبارات والتمارين إلي يخضع لها المرشحون للوظائف بمركز التقديم الوظيفي وأساليب التقييم الأخرى لتحديد أفضل المرشحين.

وعند إدخال البيانات الخاصة بكل مرشح يقوم النظام الآلي المختص بحساب درجات التوافق بين كل من المرشحين والوظيفة المعنية والتي تحدد التوقعات باحتمال نجاح المرشح في “أداء تلك الوظيفة” كما يقوم هذا النظام بإعداد تقرير خاص بتقييم كل مشرح.

ويجب عرض الفرص الوظيفية إلكترونياً عن طريق اللوحات الإلكترونية الداخلية للإعلان عن الوظائف بالشركة وكذلك بمكاتب التوظيف الخارجية والمعاهد والجامعات والمؤسسات المهنية ومختلف الجهات المختصة بخدمات التوظيف.

أيضاً يمكن إجراء فرز المرشحين عن طريق نظام المعلومات الصوتية المتفاعلة (IVR) حيث يطلب منهم الاتصال بأحد تلك الأنظمة الذي يطرح علهم أسئلة تصنيفية فمثلاً بالنسبة للمرشحين لوظيفة مبرمج حاسب آلي يتم طرح الأسئلة التالية علي المرشحين:

هل تحمل درجة الماجستير في علوم الحاسب الآلي؟ اضغط علي الرقم (1) للإجابة بلا والرقم (2) للإجابة “بنعم”، وإذا كانت الإجابة “لا” يسمع المرشح العبارة المسجلة التالية (نشكركم علي التقدم بطلبك للعمل معنا) وهي تمثل اعتذاراً مهذباً، أما إذا كانت الإجابة “نعم” فإن المرشح سوف يستمع إلي العبارة التالية (فضلاً أدخل عدد سنوات خبرتك في مجال برمجة الحاسب الآلي عن طريق الضغط علي المفتاح المناسب بهاتفك إلي يعمل بنظام اللمس (“Touch-Tone”).

فإذا كان عدد سنوات الخبرة سنتين أو أقل يستمع المرشح إلي عبارة الاعتذار المهذبة وأما إذا كانت سنوات الخبرة ثلاثة سنوات أو أكثر فسوف يستمر النظام الآلي في طرح الأسئلة الموجهة إلي المشرح.

ويكون عدد الأسئلة المطلوبة عادة لاختيار أفضل مرشحين أو ثلاثة من بين كل مائة مرشح من خمسة إلي عشرة أسئلة وعند نهاية الأسئلة المطروحة يمكن لنظام المعلومات الصوتية المتفاعلة أن يطلب من المرشحين إرسال السير الذاتية الخاصة بهم عن طريق المودم أو الفاكس إلي رقم الهاتف الخاص بالمدير الذي سيقوم بتعيينهم.

ويجب تقدم طلبات التوظيف والسير الذاتية ونماذج العمل إلكترونياً بقدر الإمكان حيث يمكن إرسال طلبات التوظيف إلي الحاسبات الآلية الخاصة بالمرشحين لكي يقوموا بتعبئتها وإرجاعها عن طريق الحاسب الآلي أيضاً، كما يمكن أيضاً أن توفر المنظمة عدداً من الحاسبات الآلية بمقرها والتي يتم عرض طلبات التوظيف من خلال شاشاتها لتمكين المتقدمين للوظائف الذين يراجعون المنظمة بأنفسهم من تعبئة تلك الطلبات الإلكترونية وتتوفر الآن العديد من البرامج الآلية الخاصة بهذا الغرض.

ويمكن أن تتضمن المقابلات التي يتم إجراءها بواسطة الحاسب الآلي أسئلة متفاعلة شبيهة بالأسئلة التي تتضمنها أنظمة المعلومات الصوتية المتفاعلة (IVR) والتي تقوم من خلالها هذه الأنظمة بفحص مؤهلات المرشحين للوظائف واختيار المرشحين المناسبين علي أساس الإجابات التي يقدمونها للأسئلة المطروحة خلال تلك المقابلات الآلية. أيضاً يمكن أن تتضمن هذه الأنظمة العديد من أنواع الاختبارات مثل اختبارات القراءة والإحصاء العددي والطباعة والتنسيق بين العين والأيدي والاستماع والإجابة والكفاءة في البرمجة واختبار الشخصية والأمانة.

وهناك أسلوب آخر بديل والذي يتمثل في استخدام انظمة مسح السيرة الذاتية “Scanning Expert” والتي تقوم بقراءة السير الذاتية الخطية بواسطة أسلوب التمييز البصري للأحرف (Optical Character Recognition) ثم تحليلها باستخدام رموز البحث الرقمية الأساسية (Keyword Search Algorithms). مثلاً بالنسبة لمرشح متقدم إلي أحد وظائف البرمجة والذي تتضمن سيرته الذاتية مثل المعلومات التالية: (سبتمبر 85 – يونيه 94، معلم رياضيات بالمدارس الثانوية العامة) و(يونيو 94 – سبتمبر 94، مبرمج حاسب آ‍ي) سوف يتم تصنيف خبرته علي أساس 9 سنوات خبره في مجال التدريس وثلاثة أشهر خبرة في مجال برمجة الحاسب الآلي. وبالتالي فإن مثل هذا المتقدم لن يعتبر مرشحاً مناسباً إذا كانت سنوات الخبرة المطلوبة لتلك الوظيفة هي ثلاثة سنوات أو أكثر في مجال البرمجة.

ويجب إدخال ومتابعة كافة البيانات في الملف الآلي للمرشحين/الموظفين في قواعد المعلومات بنظم الخادم الخاص بالموارد البشرية (HR Server) وبالتالي الاستغناء عن العمل الورقي تماماً وتحويل جميع المستندات الورقية إلي سجلات آلية أو الأفضل من ذلك إلزام المتقدمين للوظائف بتقديم طلباتهم عن طريق الأنظمة الآلية.

إدارة الأداء:

يمكن مكننة أنظمة إدارة الأداء عن طريق إجراء جميع الخطوات المتعلقة بإدارة الأداء بواسطة النظام الآلي (شاشة الحاسب الآلي أو الهاتف).

• وضع أهداف أو مستويات الأداء في بداية العمل بكل مشروع (الاتفاق علي ذلك بين المدير والمرؤوسين أو فريق العمل) فيما يتعلق بالنتائج المتوقعة عن العمل المطلوب.
• التوجيه: قيام المدير بالمساعدة وتقديم الإرشادات والتدريب والرد علي استفسارات المرؤوسين ومساندتهم وتشجيعهم أثناء فترة العمل بكل مشروع.
• تقييم الأداء/نتائج التقييم.
• المكافأة التقديرية (أو الإجراء النظامي المناسب) عند نهاية العمل.

ويمكن إكمال جميع الإجراءات المتعلقة بالإدارة عن طريق الأهداف، ومذكرات المتابعة عن طريق البريد الإلكتروني وإجراءات التقدير والتأديب وتقييم الأداء ونماذج الإنذار والإجراءات النظامية بواسطة الأنظمة الآلية مع التوقيع عليها باستخدام كلمة السر الخاصة بكل مدير وموظف (Password) ثم تخزين تلك البيانات في قواعد المعلومات الخاصة بالمدراء والموظفين ونظام المعلومات العام بالشركة.

وأمثلة تلك الأنظمة الآلية نظام “Managepro TM” وهو عبارة عن برنامج للحاسب الآلي يقوم بمتابعة إنجاز الأهداف وتشجيع المدراء علي تزويد موظفيهم بملاحظاتهم عن أدائهم والتعبير عن تقديرهم لإنجازاتهم بصورة دورية، كما يتضمن تقديم استشارات إدارية والتي توفر اقتراحات عن كيفية تحفيز الموظفين وكذلك هناك برنامج متابعة تنفيذ خطوات العمل “Action Work Flow” والذي يقوم بمتابعة تحقيق مستويات الأداء والإنجازات المتفق عليها بين العديد من أعضاء فرق العمل المختصة بالعمليات المعقدة.

الموظفون وعلاقات العمل:

يمكن للموظفين الحصول علي أي معلومات تتعلق بالمنظمة أو التغيير في السياسيات أو الإجراءات أو الامتيازات والبيانات الآلية أو أنشطة المنافسين عن طريق البريد الصوتي والبريد الإلكتروني أو قواعد المعلومات الخاصة ببرنامج الخادم “HR Server”.

أيضاً يمكن للموظفين الآن إرسال تظلماتهم وشكاواهم للمسئولين الإداريين عن طريق تعبئة النماذج بذلك بمجمعات الخدمات الآلية “KIDSKS” أو الحاسبات الآلية الشخصية أو أنظمة المعلومات الصوتية المتفاعلة “IVR” وبالتالي يمكن إكمال ومتابعة وتسجيل جميع الإجراءات الخاصة بمعاجلة التظلمات عن طريق قواعد المعلومات الخاصة بالموارد البشرية والتي تكون متوفرة في متناول جميع العاملين والمسئولين الإداريين بحاسباتهم الآلية. كذلك يمكن أن يقوم المحققون القانونيون باستلام الشكاوى وإجراء التسويات والمفاوضات عن طريق الهاتف أو اللقاءات الآلية أو البريد الإعلان.

ويمكن أن تتضمن هذه الأنظمة المتخصصة عرض قوانين العمل والتوجيهات الإدارية واستشارات التفاوض بصورة فورية ومباشرة عبر شبكات الحاسب الآلي.

مراحل وخطوات للهندرة:

هناك الكثير من المناهج العلمية المستخدمة في الهندرة، وجميع تلك المناهج لا تختلف في الأساسيات (الإعداد، دراسة الوضع الحالي للعمليات، التصميم الجديد للعمليات، التطبيق) بينما يقع الاختلاف في بعض الأمور الفرعية. وتضيف مناهج أخرى صوت العميل والاقتداء بالنماذج الناجحة كركيزتين أساسيتين في المنهج إضافة إلي الركائز السابقة. ويتكون هذا المنهج من ست مراحل رئيسية كل مرحلة من هذه المراحل لها إجراءاتها وخطوات.

المنهج العلمي للهندرة

المرحلة الأولي: الإعداد والتخطيط

قبل البدء في مشروع الهندرة لابد أن يتم التعريف بمفهومها والنتائج المتوقعة عند تطبيقها للمسئولين والعاملين بالمنظمة وذلك بهدف التجهيز لنجاح المشروع ولكسب التأييد والمساندة اللازمتين وهما الركيزتان الأساسيتان لنجاح مشروع الهندرة.

يجب عند البدء بمشروع الهندرة اختيار العملية التي سيتم هندرتها فهناك شروط وميزات للعملية التي تحتاج للهندرة. ولا ينطبق ذلك علي جميع مشاريع الهندرة، إذ يمكن أن تقوم الجهة المستفيدة بطلب دراسة الهندرة عملية سبق اختيارها من قبلهم وفي الحالة يتم الانتقال للخطوات التالية أما إذا لم تكن العملية مختارة فيتم تحديد واختيرا العملية التي سيتم هندرتها كالتالي:

• يتم عقد اجتماع للمسؤولين التنفيذيين بالجهة المستفيدة واستخدام طريقة العصف الذهني (Brain Storming) لسرد جميع العمليات التي تقوم بها الجهة سواء أكانت عمليات رئيسية (Micro) أو فرعية (Micro).
• وبعد ذلك تدمج العمليات المتشابهة والصغيرة التي لها علاقة وطيدة ببعضها البعض بغرض الوصول إلي عمليات رئيسية (Macro Processes) التي تصف العمل بالجهة المستفيدة بشكل شامل. وغالباً ما يتم التوصل إلي عدد محدود من العمليات الرئيسية. ويلي ذلك اختيار العملية التي تحتاج إلي هندرة، إذ يطلب من المجتمعين تطبيق المعايير التالية علي جميع العمليات الرئيسية التي تم تحديدها: ارتفاع نسبة الإعادة والرجيع في العملية، الاحتياج لتبادل الكثر من المعلومات، كثرة الحالات الخاصة والمعقدة ازدواجية الإجراءات، التكلفة العالية، طول الوقت (خاصة الانتظار)، كثرة الفحص والرقابة، إعادة إدخال المعلومات نفسها أكثر من مرة. فإذا انطبقت هذه المعايير أو أغلبها علي العملية فهذا يعطي دليلا واضحا علي أن العملية تحتاج الي هندرة.
• ولا يجب دراسة جميع العمليات التي تحتاج إلي هندرة إذ يتم اختيار العملية الأكثر احتياجها للهندرة لدراستها، ويتم التركيز علي العملية التي لها تأثير كبير ومباشرة علي تطور العمل. وهناك أساليب كثيرة للتعرف علي أكثر العمليات احتياجا للهندرة منها أسلوب باريتو. يستخدم هذا الأسلوب هي تحديد المشكلة ذات الأثر الأكبر، إذ أن الفكرة الأساسية لمخترع هذا الأسلوب الإيطالي (Vlifredo Pareto) هو أن 20% من المشكلات لها 80% من التأثير وباستخدام هذا الأسلوب نستطيع أن نحدد أكثر العمليات احتياجا للهندرة التي لها أكبر الأثر في تطور العمل.

إذا تم اختيار أكثر من عملية للدراسة، فيتم خلال الاجتماع بالمسئولين التنفيذيين وضع أولويات لهندرة تلك العمليات، لتحديد الأولويات لهندرة العمليات نستخدم أسلوب (الوزن والترتيب) (Ranking & Weighting).

المرحلة الثانية: دراسة العمليات الحالية

يحتاج فريق العمل في هذه المرحلة من المشروع إلي التعرف علي الوضع الحالي لأداء العمل. ونود التنويه هنا إلي أن الفريق لا يحتاج إلي التحليل المفصل للعملية للإحاطة بكافة تفاصيلها وجوانبها، وإنما يحتاج فقط إلي إلقاء نظرة فاحصة بما يكفي لفهم كيفية أداء العمل، “وبالرغم من ذلك فإن أحد الأخطاء الشائعة عند تطبيق الهندرة هو قيام فريق العمل المختصة في هذه المرحلة بمحاولة تحليل التفاصيل الدقيقة للعمليات، بدلاً من محاولة فهمها” أن قضاء فريق العمل وقتاً طويلاً في محاولة تحليل التفاصيل الدقيقة للعملية الحالية قد يؤدي إلي عدم تمكن الفريق للوصول إلي تغيير هائل في تصميم العملية الجديدة الذي هو أحد ركائز ومتطلبات الهندرة، إضافة إلي أن فهم العملية يعتبر أقل تعقيداً واستهلاكياً للوقت من تحليل تفاصيلها الدقيقة.

هنا يتم التعرف علي الوضع الحالي لأداء العملية من ثلاث نواحي:

الناحية الفنية:

وهي التعرف علي جميع التفاصيل الفنية المتعلقة بالعملية الحالية تنحصر في التالي:

• الإجراءات (Tasks): وهي الأجزاء المكونة للعملية. والإجراء عادة يقوم بأدائه أكثر من شخص واحد، كما يمكن أن يتم إنجازه في قسم واحد أو أكثر. والإجراء يستغرق وقتاً وجهداً واضحاً وذا قيمة، كما يحوي كل إجراء عدداً من الخطوات لإنجازه.
• الخطوات (Steps): هي المكونات التفصيلية للإجراء، والخطوة يقوم بأدائها في أغلب الأحيان شخص واحد، ولا تستغرق وقتاً طويلاً لإنجازها. ويتم إنجازها عادة داخل القسم الواحد.
• النماذج (Forms): وهي جميع النماذج المعتمدة رسمياً التي تستخدم لإنجاز العمل، ونود أن ننبه هنا ألي أن الخطابات لا تدرج ضمن النماذج.
• الأدوات (Tools)‍: وهي جميع ما يستعمل لأداء العمل مثل (الأجهزة الآلية (كمبيوتر، طابعة، ماكينة تصوير… الخ)، الأدوات المكتبية، معدات صناعية).
• الأنظمة (Systems): وهي جميع الأنظمة الآلية المستخدمة في إنجاز العمل مثل (برامج الكمبيوتر، أنظمة التحكم، أنظمة الرد الآلي… الخ).
• الوقت (الفعلي والكلي) المستغرق لإنجاز العملية (تم تعريفه سابقاً).

الناحية التنظيمية: وهي التعرف علي تفاصيل الهيكل التنظيمي الذي تتوزع عليه العملية تحت الدراسة (الإدارات والأقسام)، إضافة إلي مسميات وظائف القائمين علي إنجاز العملية ومستواهم التنظيمي ومهاراتهم الفنية والعملية.

الناحية الاجتماعية: وهي التعرف علي بيئة العمل التي يعمل خلالها القائمون علي إنجاز العملية، والتعرف علي الحوافز والمميزات التي تتوفر لهم.

المرحلة الثالثة: صوت العميل:

تتميز الهندرة بتركيزها الشديد علي العمل لأنه مصدر رئيسي للتغيير والتحسين، فالعملية الجديدة يجب أن تلبي احتياجات العميل وأن تتضمن الإجراءات ذات القيمة المضافة لهذا العميل. لذلك تبرز هنا أهمية مرحلة الاستماع لصوت العميل ضمن منهج الهندرة التي تهدف إلي التعرف علي آراء العميل، وشكاواه، ومتطلباته وأولوياته، ومناطق القوة والضعف في الخدمات المقدمة له إضافة إلي اقتراحاته المتعلقة بتطوير الخدمة.

وهناك نوعان من العملاء: عميل خارجي، وعميل داخلي، فالعميل الخارجي هو العميل المستخدم للخدمة الناتجة عن العميلة، أما العميل الداخلي فهو الموظف أو العامل الذي يقدم الخدمة أو ينجز العمل.

وقبل البدء في التجهيز لهذه المرحلة لابد لفريق العمل أن يعرف العميل الخارجي والعميل الداخلي للعملية تحت الدراسة، الذي سيكون الركيزة الأساسية لتحديد الأسلوب الأمثل للسماع لصوت العميل. وهناك العديد من الطرق والأساليب للسماع لصوت العميل منها علي سبيل المثال: كروت آراء العملاء ، التغذية المرجعية للعملاء، الاستبانة عن طريق الهاتف، حوارات العملاء، الاستبانة عن طريق البريد، ندوات صوت العميل.

ونظراً لطبيعة دراسات الهندرة التي تتطلب السرعة في استخلاص النتائج إضافة إلي التكلفة المعقولة، فإن أنسب الطرق وأكثرها فاعلية هما أسلوب الاستبانة وأسلوب الندوات.

المرحلة الرابعة: الاقتداء بالنماذج الناجحة:

ويهدف الاقتداء بالنماذج الناجحة إلي التعرف علي أفضل التطبيقات في المنظمات التي لديها علميات مماثلة للعميلة التي يتم دراستها. وتمثل هذه المرحلة خطوة هامة في سبيل للوصول إلي التصميم الجديد للعملية كما يساعد الاقتداء بالنماذج الناجحة فريق الهندرة علي التفكير الإبداعي (الخروج من الصندوق) لما يتضمنه من الإطلاع علي أفضل التطبيقات.

يعرف الاقتداء بالنماذج الناجحة علي أنه “عملية مستمرة لقياس أداء الخدمات والعمليات الخاصة بالمنظمة مقابل أداء المنظمات الأخرى المتفوقة المنافسة أو المنظمات الرائدة عالمياً في نفس المجال”.

المرحلة الخامسة: تصميم العملية الجديدة:

تعتبر هذه المرحلة من أهم مراحل المشروع وأكثرها صعوبة لاعتمادها علي استنباط أفكار وأساليب جديدة لتطوير وتحسين العمل، ويتم خلال هذه المرحلة تصميم العملية الجديدة وتوثيقها لوضعها بديلاً عن العميلة الحالية.

عند القيام بوضع تصميم للعميلة الجديدة فمن الأفضل والمستحسن طرح أكثر من بديل وعدم الاكتفاء بتصميم واحد، وهذا من شأنه أن يترك المجال مفتوحاً للجنة الاختيار بين أكثر من بديل عند اتخاذ القرار وهو مما يساعد علي نجاح جهود ومشاريع الهندرية.

قبل الشروع في طرح البدائل للعملية الحالية، يقوم أعضاء فريق العمل بترتيب ومراجعة جميع الأفكار التي جمعت من المراحل السابقة عن طريق: الرؤية المستقبلية للدراسة، الموظفين القائمين علي أداء العميلة الحالية، أعضاء فريق العمل، تحليل العميلة الحالية، صوت العميل والاقتداء بالنماذج الناجحة.

هنا يبدأ أعضاء فريق العمل بوضع الأفكار والمقترحات للعميلة البديلة علي ضوء ما توفر لديهم من أفكار في المراحل السابقة. وسنستعرض فيما يلي عدداً من الطرق والأساليب التي تساعد فريق العمل لاستخلاص الأفكار والمقترحات.

أسلوب العصف الذهني (Brain Storming): يعتبر هذا الأسلوب من أفضل وأسرع الأساليب للحصول علي الكثير من الأفكار، وتعتمد فكرة هذا الأسلوب علي أن يقوم عدد من الأشخاص بعقد اجتماع يتم فيه طرح العديد من الأفكار من غير شرح للافكار المطروحة ومن ثم تراجع تلك الافكار وتصنيف وترتب للحصول علي افكار محددة. وهذا الأسلوب يساعد علي استنباط عدد كبير من الأفكار إذ تتيح طريقة القيام به للأشخاص المشاركين بناء أفكارهم علي أفكار غيرهم لاستنباط أفكار جديدة. ويمكن لفريق العمل استخدام هذا الأسلوب للحصول علي الأفكار والمقترحات لتطوير وتحسين العملية الحالية.

أسلوب تحليل أسيا (ESIA): يعتمد هذا الأسلوب علي مراجعة جميع إجراءات العملية وتصنيفها تصنيفاً منطقياً مما يسهل علي فريق العمل الوصول إلي أفكار ومقترحات لتنفيذ العملية بأسلوب جديد ومغاير للعميلة الحالية واتخاذ القرارات المناسبة والسريعة في تحسين وتطوير العملية.

ويتم تطبيق هذا الأسلوب كالتالي:

– يقوم فريق العمل بتصنيف إجراءات العملية بالاستعانة بالعلامات الموضحة بالجدول. إذ يتم توزيع هذه الإجراءات كالتالي:

إجراءات يمكن إلغاؤها		Eliminate
إجراءات يمكن تبسيطها		Simplify
إجراءات يمكن دمجها		Integrate
إجراءات يمكن مكننتها		Automate

جدول تحليل أسيا (ESIA)

إلغاء	تبسيط	دمج	مكننة
الإجراء الزائد	النماذج	الوظائف	الأعمال الصعبة
وقت الانتظار	الإجراءات	فرق العمل	الأعمال المتكررة
التنقل (النقل)	الاتصالات	العملاء	الأعمال اليدوية
وقت التشغيل	التقنية	الموردين	الأعمال المملة
التخزين	الأعمال المعقدة		جمع المعلومات
العيوب	انسيابية العمل		تحويل المعلومات
التكرار/الازدواجية	العمليات التشغيلية		تحليل المعلومات
الفحص المتكرر
صفوف الانتظار

بعد أن يصل فريق العمل إلي مجموعة من الأفكار والمقترحات للعملية الجديدة، يقوم باختيار وتحديد بديل او بديلين من هذه المقترحات لاعتمادها.

.. وبعد أن يتم اختيار البدائل للعملية الحالية يبدأ فريق العمل في تصميم العميلة الجديدة، إذ يتم تصميمها من النواحي الثلاث التصميم الفني والتنظيمي والاجتماعي ويتم ذلك لجميع البدائل كالتالي:

التصميم الفني: يقوم فريق العمل هنا باستخدام الجدول الخاص بالإجراءات التفصيلية للعملية الجديدة إذ يتم كتابة جميع تفاصيل العميلة الجديدة وهي:

• الإجراءات الجديدة.
• خطوات الإجراءات.
• متطلبات التطبيق: وهي جميع الاحتياجات المطلوب توفيرها لتطبيق الإجراءات الجديدة مثل (دمج العمليات، تغيير أسلوب العمل، تغيير الصلاحيات، تعديل أو تغيير مواقع العمل، توفير قوي عاملة إضافية إلي غير ذلك من المتطلبات).
• النماذج: يقوم فريق العمل هنا بمراجعة جميع النماذج المستخدمة في العملية الحالية ومحاولة دمجها أو إلغائها أو تحديثها بما يتناسب مع الإجراءات الجديدة.
• الأدوات والأنظمة: هنا يقوم فريق العمل بتحديد جميع الأدوات المطلوبة للقيام بالإجراءات الجديدة، وتحديد الأنظمة الجديدة المطلوبة من حيث (نوعية النظام، الأجهزة المطلوبة، البرامج المطلوبة… الخ) ويساعد في ذلك عضو الفريق من تقنية المعلومات.

التصميم التنظيمي: يقوم هنا فريق العمل بوضع الهيكل التنظيمي الجديد الذي يتناسب مع العملية الجديدة وتوضيح الهيكل بحيث يؤدي هذا الهيكل إلي المساعدة في سير الإجراءات بالانسيابية المطلوبة ولا يكون عائقاً أمام سير العملية الجديدة. ويمكن لفريق العمل هنا أن يدمج أو يلغي أو ينشئ إدارات أو أقسام حسب الحاجة، ومن ثم يتم توزيع المهام علي تلك الإدارات وكما يقوم فريق العمل بتحديد التالي: مستوي الصلاحيات الإدارية لاتخاذ القرارات في العملية الجديدة، المستوي التنظيمي للموظفين القائمين علي أداء العملية ومستوي صلاحياتهم، المؤهلات العملية المطلوب توفرها في الموظفين القائمين علي أداء العمل.

التصميم الاجتماعي: يقوم فريق العمل هنا بوضع التفاصيل للنقاط التالية: شروط بيئة العمل التي سيؤدي الموظفين من خلالها أعمالهم، الحوافز والمميزات المطلوب توفيرها للموظفين القائمين علي العمل، الدورات التدريبية المطلوب توفيرها للموظفين.

المرحلة السادسة: التطبيق والمتابعة:

هذه المرحلة هامة للغاية، لأنها تحدد نجاح جميع الجهود السابقة، فلو لم تطبق التوصيات والمقترحات الجديدة بالصورة المطلوبة فسيؤدي ذلك حتما إلي فشل المشروع. كما تعتبر مرحلة التطبيق من أصعب وأطول مراحل مشروع الهندرة، إذ تستغرق غالباً مدة تتراوح من سنة إلي ثلاث سنوات كما تشير الدراسات الخاصة بالمنظمات التي نجحت في تطبيق الهندرة.

والأسلوب الذي يستخدم في تطبيق مشاريع الهندرة يتكون من عدة مراحل وهي:

أ- تشكيل فريق التطبيق		ج- إصدار تقارير المتابعة
ب- وضع خطة التطبيق		د- المتابعة والتحسين المستمر

بعد الحصول علي الموافقات النهائية علي التوصيات الخاصة بالعملية الجديدة، يتم تشكيل فريق لتطبيق الإجراءات الجديدة، وتكون مهام هذا الفريق كالتالي: تدريب القائمين بالعمل علي الإجراءات الجديدة، تطبيق توصيات المشروع، تطبيق الهياكل التنظيمية الجديدة، قياس تأثير التغييرات الجديدة، متابعة تطبيق الإجراءات الجديدة ورفع التقارير الدورية للجنة القيادية للمشروع.

يقوم فريق التطبيق بوضع خطة متكاملة مفصلة لتطبيق التوصيات. وهذه الخطة تنقسم إلي مرحلتين كما يلي:

(الأولى) خطة التطبيق للتسعين يوم الأولى: وهنا يقوم فريق التطبيق بوضع خطة تطبيق مفصلة للتسعين يوم الأولي، ويتم من خلالها وضع القواعد الرئيسية لبقية مراحل التطبيق. وتحتوي هذه الخطة علي التفاصيل التالية: الإعلان عن العميلة الجديدة، العروض التعريفية للعميلة الجديدة لجميع القائمين بالعمل لدي الجهة المستفيدة، التدريب العميل للقائمين علي العميلة الجديدة، خطة تطبيق التوصيات المتعلقة بالناحية التنظيمة (الهيكل التنظيمي، الهيكل الوظيفي)، تجهيز المواد والمعدات المتطلبة للمرحلة القادمة، تفاصيل الفترة الانتقالية من الوضع الحالي إلي الوضع الجديد.

(الثانية) خطة التطبيق طويلة المدى: تبدأ بانتهاء فترة التسعين يوم الأولي إلي نهاية فترة التطبيق. إذ تحوي هذه الخطة ما يلي: خطة تطوير الأنظمة المطلوبة، خطة الحصول علي التمويل المالي، خطة توفير الأجهزة والأدوات المطلوبة، خطة متابعة تطبيق العملية الجديدة ورفع التقارير الدورية للجنة القيادية.

أخطاء شائعة ومتوقعة:

هذه الأخطاء الشائعة في عمليات الهندرة تؤدي إلي الفشل الحتمي.. لماذا؟

لأن الهندرة عملية قيصرية ومخيفة دون شك. لذا فهي لاتحتاج إلي تردد ولا تقبل أنصاف الحلول.. ومن أبرز هذه الأخطاء:

• محاولة إصلاح العمليات بدلاً من تغييرها تماماً.
• تجاهل قيم الناس وثقافة المنظمة.
• القبول بالنتائج الضعيفة والتحسينات السخيفة.
• التراجع من منتصف الطريق.
• وضع العراقيل أمام الهندرة والتركيز علي المظهر لا الجوهر.
• السماح للسلوكيات الإدارية السائدة أن تمنع الهندرة من الانطلاق.
• تعيين شخص لا يفهم ما هي الهندرة لقيادة المعركة.
• دفن الهندرة في كومة من جداول الأعمال والأولويات.
• عدم تخصيص آلية موارد لإجراء العميلة.
• إجراء عملية الهندرة والمدير العام علي وشك التقاعد.
• التركيز علي التصميم وإهمال الهدف.
• مجاملة الإدارات المتخلفة حتى لا يغضب أحد.
• الرضوخ للضغوط ومقاومة التغيير.

قائمة المراجع:

أولاً المراجع العربية:

1. ليل سبنسر، هندرة الموارد البشرية، ترجمة شمس الدين عثمان، مراجعة بندر بن محمد علي آل ظافر القحطاني، القاهرة، الشركة العربي للإعلام العلمي (شعاع) 1422هـ-2000م.
2. أحمد بن صالح عبد الحفيظ، الهندرة، كيف تطبق منهج الهندرة خطوة.. خطوة، عمان – الأردن، دار وائل للنشر والتوزيع، 2003م.
3. مايكل هام وجيمس شامبى، إعادة هندسة نظم العمل في المنظمات: الهندرة، ترجمة شمس الدين عثمان، مراجعة بندر القحطاني ونسيم الصمدي، القاهرة، الشركة العربي للإعلام العلمي (شعاع)، 1416هـ-1996م.
4. أحمد ماهر، تطوير المنظمات: الدليل العلمي لإعادة الهيكلة والتميز الإداري وإدارة التغيير، الإسكندرية، الدار الجامعية، 2007م.

ثانياً: المراجع الأجنبية

5. H. James Harrington, Erik K.C. Esseling Van Nimwegen, Business Process Improvement Workbook, M.C Graw-Hill, U.S.A., 1997.
6. Raymond L. Manganlil, Mark M. Klein, The Reengineering Handbook, Amacom U.S.A., 1994.