إعداد دكتور عقيد: عادل حسن علي السيد

مقدمة:

1-استشرف العالم القرن الحادى والعشرين ومع وجود مناخ ثقافى يركز على تامل وتحليل خبره

القرن العشرين من ناحية، وينحو إلى محاولة استشراق المستقبل من ناحية أخرى.

وقد شهدت الحقبة الأخيرة من القرن العشرين تطورات سياسية واقتصادية واجتماعية، كان من أهم مظاهرها بروز مفاهيم التنمية البشرية، وحقوق الإنسان الاجتماعية والاقتصادية والسياسية والمدينة، مما أدي إلى وضع الإنسان في بؤرة حركة المجتمع وتقدمه (1).

وفي هذا الشأن يقول أرنولد توينبي (المؤرخ العالمي) أن الأجيال القادمة ستذكر هذه الحقبة من القرن العشرين لا بسبب ما يكتنفها من صراع عالمي، أو لما توصل العلم فيها من اكتشافات واختراعات، ولكن لأنه خلال هذه الحقبة ولأول مرة في التاريخ أصبح الجنس البشري يهتم برفاهية الإنسان كهدف تسعي لتحقيقه الشعوب و للحكومات(2).

وخلال العقود الثلاثة الماضية أصبحت رفاهية المجتمعات المحلية والقومية هي الشغل الشاغل للحكومات، وقد أطلقت على جهود الدول في هذا المجال أسماء ومسميات كثيرة ومتعددة، اختلفت باختلاف الزمان والمكان، منها مفهوم التنمية وما يرتبط به من تنمية اقتصادية واجتماعية (3).

2- ولقد أصبحت التنمية ضرورة تفرض نفسها على كل بلدان العالم، كما أصبحت هدفا رئيسيا تسعي المجتمعات لتحقيقه، ومجالا من مجالات البحث الاجتماعي باعتبارها وسيلة أو أداة للتغيير الشامل في كافة مجالات الحياة الاجتماعية والاقتصادية أملا في الوصول إلى التقدم.

خطة الدراسة

3- نتناول موضوع فعالية المنظمة في تنمية مواردها البشرية في ثلاثة مباحث، نعرض في الأول لفعالية المنظمة، ونخصص الثاني لتنمية الموارد البشرية في المنظمة، ونوضح في الثالث لتنمية الموارد البشرية في وزارة الداخلية، كأحد التجارب الناجحة في فعالية المنظمة في تنمية مواردها البشرية، ونسبق هذه المباحث الثلاثة، بمبحث تمهيدي نحدد فيه مفهوم وأبعاد التنمية.

مبحث تمهيدي

مفهوم وأبعاد التنمية

ماهية التنمية

4- من المسلم به عالميا أن التنمية أسلوب علمي مخطط لعديد من العمليات (1) الاجتماعية والاقتصادية من خلال أيديولوجية معينة بهدف الوصول إلى التغيير المستهدف للانتقال بأي مجتمع من حالة غير مرغوب فيها إلى حالة مرغوب في الوصول إليها.

والتنمية كما عرفها البعض هي العملية التي يمكن عن طريقها تنسيق وتوحيد جهود الأفراد والهيئات الحكومية لتحسين الظروف الاقتصادية والاجتماعية والثقافية في المجتمعات المحلية، وجعل هذه المجتمعات جزءا متكاملا في حياة الدولة، ومساعدتها على أن تسهم إسهاما فعالا في التقدم القومي(2).

وتستند التنمية إلى الاستقلال الرشيد للموارد بهدف إقامة مجتمع حديث، وبهذا المعنى فالمجتمع يتميز بتطبيق التكنولوجيا والتساند الاجتماعي الواسع النطاق والتحضر والتعليم المناسب والحراك الاجتماعي (3)، فضلا عن التوحدات الشعبية من التاريخ والمنطق والكيان القومي، وبعبارة أخري فالتنمية تفترض توافر بعض الخصائص منها الديناميكية، والتصنيع، والاستغلال، والتأثر، والقوة، والوحدة الداخلية..

أبعاد التنمية

5- ولعل أبرز اتجاه ينبغي التركيز عليه ونحن نستشرف المستقبل، هو أهمية البعد الاجتماعي للتنمية (1)، ذلك أنه ساد في وقت من الأوقات مفهوم مختزل للتنمية يركز أساسا على البعد الاقتصادي، وبدون اهتمام واضح بالإبعاد الاجتماعية غير ان الخبره العالميه فى مجال ا لتنمية، تشير الى محوريه الابعاد الاجتماعيه للتنميه ولعل هذا الاعتبار هو الذي دعا دوائر التنمية في العالم إلي صياغة مفاهيم جديدة، لعل أهمها مفهوم “التنمية البشرية” (2) الذي تتبناه دوائر الأمم المتحدة، والتي تركز على توسيع الاختيارات وفرص الحياة أمام الناس.

6- وتناصر الأهم المتحدة التنمية (3) حيث إنها تدرك دائما أن التنمية أقل تكلفة بالنسبة لأعضائها، وتحقق لهم مزايا أكثر مما يعود عليهم من مساعدات الطوارئ وعمليات حفظ السلام التي ترتبط بمشكلة أو أخرى م مشاكل انخفاض مستوى التنمية، ومحاولة الأمم المتحدة لتشجيع التنمية كما تعكسها سلسلة المؤتمرات العالمية ليست معروفة بنفس الدرجة، وقد تطورت النظرة إلى التنمية عبر السنين من خلال هذه المؤتمرات. وربما يكون أول مؤتمر أسهم في هذا الاتجاه هو مؤتمر ستوكهولم عن البيئة (عام 1972)، فقد أكد هذا المؤتمر على الحاجة إلى تخفيض نمو السكان كنتيجة لزيادة جهود التنمية، وقد تم متابعة تناول هذا الموضوع في مؤتمرات السكان التالية والتي عقدت في بوخارست عام 1982، وفي القاهرة عام 1994، كذلك فإن المؤتمر العالمي للتوظيف والذي دعت إليه منظمة العمل الدولية وعقد في عام 1976، ساهم في توزيع المجالات التي يغطيها موضوع التنمية، ففي هذا المؤتمر تم الاتفاق على أن التنمية والتوظيف هما وجهان لعملة واحدة،بمعنى أن إستراتيجية التنمية التي ترتكز على إشباع الحاجات الأساسية للأفراد سوف تساعد على تخفيف حد الفقر وخلق فرص للتوظيف، وقد استمر هذا التأكيد على الجوانب الاجتماعية للتنمية، بالإضافة إلي جوانبها الاقتصادية، موضوعا مسيطرا على مؤتمرات الأمم المتحدة حتى الوقت الحاضر.

7- وقد شهدت السياسة التنموية في مصر في الأربعين سنة الماضية تطورات مرحلية هامة من حيث توجيهاتها واهتمامها الرئيسية، ففي خمسينات وستينات هذا القرن ركزت السياسة التنموية على النمو الاقتصادي، أساسا في مجالات قطاعات الإنتاج السلعي من زراعة وصناعة، وفي الثمانينات ركزت على استكمال البنية الأساسية التحتية للاقتصاد القومي، وخاصة في مجالات الكهرباء والنقل والمواصلات، ومنذ نهاية الثمانينات وأوائل التسعينات حدث تطور هام في إستراتيجية التنمية فتوجهت نحو التأكيد على البعد الاجتماعي للتنمية متمثلا في الاهتمام بالتنمية البشرية، على اعتبار أن الهدف النهائي من التنمية هو الارتقاء بنوعية حياة الإنسان.

وجاء التطور الأخير في السياسة التنموية في مصر متمشيا مع تطور الفكر الاقتصادي العالمي الذي أصبح يري أن التقدم الحقيقي إنما يعكسه التقدم في مستويات التعليم والصحة والأمان الاجتماعي والمستوى الثقافي، وليس فقط الارتفاع بمعدلات الادخار والاستثمار وزيادة معدل نمو الدخل (1).

مسئولية التنمية

8- ولقد مضي الزمن الذي كانت فيه الدول تقوم بكل أعباء التنمية تخطيطا وتنفيذا ومتابعة(2). فقد أثبتت الخبرة التاريخية أن التنظيم الاقتصادي الذي يقوم على التخطيط المركزي الجامد قد فشل في تحقيق أهداف التنمية البشرية، ومن ثم ارتفعت الدعوات التخصصية في كل إنحاء العالم، تحت راية حرية السوق، ومن هنا يشهد العالم في الوقت الراهن انتقال عديد من الاقتصاديات من التخطيط المركزي إلى السوق الحر

ولقد أكدت التجربة في العديد من المجتمعات (3) أن تحقيق التنمية البشرية لا يمكن أن يكون مسئولية الحكومات وحدها وإنما هي عملية ديمقراطية في أساسها تعتمد على التفاعل المنظم بين قطاعات ثلاثة، يتمثل أولها في الدولة ومؤسساتها وثانيها هو القطاع الخاص الهادف للربح، أما القطاع الثالث فيتشكل من مجموعة من المنظمات غير الهادفة للربح والتي تنشط في مجالات الرعاية الاجتماعية والخدمات والتنمية المحلية وغيرها، وأيا كان القطاع المسئول عن التنمية البشرية، فإن جوهرها يكون في مدى فعالية المنظمة في تنمية مواردها البشرية.

المبحث الأول

فعالية المنظمة

ماهية المنظمة

9- يمثل مصطلح المنظمة Organization مفهوما كليا في علوم الإدارة، فهو مصطلح يتداخل مع مصطلح التنظيم في اللغة الانجليزية وكأنهما شيء واحد.

والمنظمة ما هي إلا مجموعة الأدوار التي تحقق هدفا محددا، وهذه الأدوار يتم ترجمتها أو تصميمها أو إعادة تصميمها في شكل وظائف وأعمال يقوم بها الأفراد المنضمون إلى هذه المنظمة، لتشكل في النهاية أدوارهم في تحقيق أهداف المنظمة (1).

وبالتالي فإن العلاقة بين أدوار المنظمة، وأدوار الأفراد فيها هي أن أدوار المنظمة وأدوار الأفراد هما وجهان لعملة واحدة هي أهداف المنظمة

10- ونستخلص من هذا التعريف حقيقة أساسية هي أن قدرة المنظمة علي تحقيق أدوارها، ومن ثم تحقيق فعاليتها، سيتوقف بالضرورة على مدى قدرات الأفراد علي تحقيق أدوارهم بأكبر قدر من الفعالية.

وفعالية المنظمة تتوقف بشكل عام على مدى فعالية تنظيمها (2)، ومدى اتزان وفعالية السلوك التنظيمي للأفراد داخل هذا التنظيم، خاصة وأن الموضوع الأساسي لهذا التنظيم، وللعلاقات التي تنشأ بين الأفراد في دخله هي الأدوار التي تقوم بها المنظمة تحقيقا لأهدافها.

وهو الأمر الذي يتطلب تناول العلاقة بين التنظيم والمنظمة وبيان الدور الذي يقوم به في تحقيق فعالية المنظمة، من خلال دعمه لها في تحقيق أهدافها وأدوارها.

المطلب الأول

العلاقة بين المنظمة والتنظيم

11- يعني التنظيم بأنشطة وأدوار الأفراد وتوزيعها وفقا لهدف المنظمة، وكذلك تحديد العلاقات والمستويات الإدارية والوحدات التنظيمية اللازم تواجدها لتشغيل الأنشطة والأدوار بما يحقق هدف المنظمة (1).

وبالتالي فإن المنظمة لا تكتسب شرعية وجودها إلا من خلال التنظيم، لأن أي تجمع بشري غير محدد الهدف، وغير محدد الأدوار، وغير موزعة فيه الأدوار بين أفراده، وغير محدد الأنشطة، ومفتقدا للنظام، لا يكتسب صفة المنظمة.

فالتنظيم يمثل ذلك القرار الذي اتخذه الأفراد الذين يمثلون المنظمة بالالتزام بمجموعة من القواعد والمبادئ والأسس والنظم التي تحدد سلوكهم وصولا إلى هدف المنظمة، وهو أيضا تلك القواعد والأسس والمبادئ التي تقوم عليها المنظمة، لذلك ورد المصطلحان المنظمة والتنظيم كمصطلح واحد في اللغة الانجليزية، وهو ما يشير أيضا إلى أن موضوع فعالية المنظمة يتوقف بالضرورة، وبشكل أو بآخر على مدى قوة التنظيم فيها بكل ما يحمله هذا التنظيم من هيكل تنظيمي، ونظم إدارية وفنية، ووظائف وأعمال، وعلاقات رسمية وغير رسمية بين الأفراد الذين يقومون بتشغيل هذه النظم.

هذا وتوضح الأشكال التالية العلاقة بين التنظيم والمنظمة وكيف تتكون المنظمة؟

يوضح مفهوم المنظمة، وكيف تتكون؟ والعلاقة بين المنظمة والتنظيم

الأفراد العاملون في المنظمة يوضح العلاقة بين فعالية المنظمة، الأداء، والكفاءة، والإنتاجية

المطلب الثاني

أدوار المنظمة

هذا ويمكن بلورة أدوار المنظمة في ثلاثة أدوار أساسية هي(1):

الدور الاقتصادي للمنظمة

14- يتمثل في قدرة المنظمة على تقديم المنتجات والخدمات التي تسد احتياجات المجموعات بهذه المنتجات و/ أو الخدمات، وتتمثل أهم أبعاد هذا الدور فيما يلي:

-الحصول على الموارد (المدخلات) اللازمة لتقديم هذه المنتجات أو الخدمات

-الاستخدام الكفء للمدخلات بالنسبة للمخرجات المستهدفة (الإنتاجية)

-إنتاج مخرجات في شكل سلع و/ أو خدمات

-الاستثمار الأنسب للإمكانات المادية والبشرية المتاحة والممكنة بما يحقق تقديم المخرجات بأقل تكلفة ممكنة، وأعلى جودة.

الدور الاجتماعي للمنظمة

15- ويتمثل في تحقيق القبول الاجتماعي للمنظمة من قبل شرائح المجتمع المحيط بها، ويتوقف هذا الدور على قدرة المنظمة على تقديم مجموعة من الخدمات الاجتماعية لأفراد المجتمع الموجودة فيه، وعلى دعم منظمات المجتمع المدني الموجودة في البيئة المحيطة بالمنظمة.

وتتمثل أهم أبعاد هذا الدور فيما يلي:

-خلق المزيد من فرص العمل الحقيقية للحد من مشكلة البطالة

-تقديم مجموعة من الخدمات الاجتماعية والثقافية للمجتمع المحيط بها

تقديم الدعم والمنح للمنظمات الأهلية القائمة، والتفاعل معها لتحقيق مصالح متبادلة فيما بينها وبين هذه المنظمات

المشاركة الاجتماعية في الإحداث الحرجة، والمناسبات، وفي المشاكل الاجتماعية واقتصادية القائمة.

الدور التنظيمي للمنظمة (1)

16- ويعتبر هذا الدور أحد آليات الدور الاقتصادي والاجتماعي للمنظمة ويقصد به وضع وتشغيل النظام الإداري الكفيل بتأدية المهام الفنية والإدارية بصورة عقلانية ورشيدة تؤدي إلى تحقيق أكبر قدر من الرضا والنمو للعاملين، وأكبر قدر من الإنتاجية والنمو للمنظمة.

وتتمثل أهم أبعاد هذا الدور فيما يلي (2):

-وضع القواعد التنظيمية والإدارية والسلوكية التي تنظم حركة الأفراد في المنظمة، والامتثال لها، ومراقبة تطبيقها

إشباع الحاجات المتعددة لمختلف الأفراد والمجموعات داخل المنظمة.

-تنمية المعارف والمهارات، وبناء ودعم الاتجاهات الايجابية للأفراد العاملين في المنظمة.

إحداث التوازن التنظيمي والذي يتمثل في المواءمة المستمرة بين إستراتيجيات وأهداف المنظمة، وقدراتها المادية والبشرية، أو تطويره لتحقيق هذه المواءمة المستمرة.

ويمكن أن نستخلص مما سبق أن فعالية المنظمة تتمثل في أوضح معانيها في مدي قدرة المنظمة على تحقيق الأدوار السابقة

يبين العلاقة بين فعالية المنظمة وأدوارها

مؤشرات فعالية المنظمة

15- إذا كانت فعالية المنظمة متوقفة على مدى قدراتها على تحقيقها لأدوارها، وأهدافها، واستراتيجياتها، فإن هذه الفعالية لا بد وأن يتم قياسها، أو على الأقل وضع مجموعة من المعايير والمؤشرات التي تدل على تحقيقها.

وقد يكون من غير المنطقي عدم ربط مقاييس ومؤشرات فعالية المنظمة بالزمن، بمعنى اختلاف هذه المؤشرات باختلاف المدى الزمني الذي تعبر عنه، فالمؤشرات التي تحكم فعالية المنظمة في المدى القصير تختلف عن تلك المؤشرات التي تحكم على مدي فعاليتها في المدى المتوسط، وأيضا عن تلك التي تحكم عليها في المدى الطويل (1).

مؤشرات فعالية المنظمة في المدى القصير

16- يقصد هنا بالمدى القصير ما بين سنة وثلاث سنوات، حيث يكون من الضروري أن تتركز مؤشرات الفعالية في هذا المدى على كل ما يؤكد تثبيت أقدامهما في سوق نشاطهما، وأكثر ما يؤكد هذا هو الإنتاجية والرضا.

مؤشرات فعالية المنظمة في المدي المتوسط

17- يقصد هنا بالمدى المتوسط، ما بين خمس وعشر سنوات، حيث يكون من الضروري أن تركز مؤشرات فعالية المنظمة على مدى انعكاس مؤشرات المدى القصير وتأثيرها من حيث إضطراد زيادة الإنتاجية والرضا في قدرة المنظمة على التوائم مع بيئتها المحيطة بها لذلك تتبلور مؤشرات المدى المتوسط على التكيف والنمو.

مؤشرات فعالية المنظمة في المدى الطويل

18- يقصد هنا بالمدى الطويل ما يزيد على عشر سنوات، حيث ستتبلور معايير الفعالية للمنظمة في القدرة على البقاء والاستمرارية في إطار الريادة من خلال القدرة التنافسية العالية.

المبحث الثاني

فلسفة تنمية الموارد البشرية في المنظمة

19- يجب أن ينظر إلى الموارد البشرية في أية منظمة على أنها مصدر إيجابي خلاف، يجب ضمان استمرارية عطاءه في الحاضر والمستقبل، وحتى تتحقق هذه الديمومة لا بد وأن تخضع هذه الموارد لعمليات ونظم إدارية فعالة (1).

المطلب الأول

أنشطة ووظائف التنمية البشرية في المنظمة

20- تعنى إدارة الموارد البشرية بكافة التعليمات المتعلقة بتخطيط وتنظيم وتوجيه ومتابعة وتقييم هذه العمليات بما يؤدي إلى ضمان استمرارية وديمومة عطاء الأفراد في المنظمة وإضطراد نموهم، وبحيث ينعكس هذا العطاء على نمو المنظمة، ونمو الأفراد وتحسن حالاتهم (1).

21- أما تنمية الموارد البشرية في مفهومها العام، فهي توسيع الخيارات أمام البشر من خلال بناء وتنظيم وتدعيم وتنمية قدراتهم الذاتية في إطار المنظمة التي يعملون فيها، وبالتالي فهي عملية شاملة تتضمن تغطية كافة جوانب الإنسان العامل من حيث:

-التكوين العضلي والنفسي

-التكوين الثقافي والعلمي والمهارى

-التكوين الحراري (الطاقة)

وبالتالي فهي تغطي الصحة، والتعليم، والتدريب، وتخطيط القوى العاملة، والخدمات الاجتماعية والثقافية.

الهدف العام من عمليات إدارة وتنمية الموارد البشرية:

22- غالبا ما تهدف عمليات إدارة وتنمية الموارد البشرية إلى تحقيق ما يلي (2):

-الرضاء والنمو وتحقيق جودة الحياة للأفراد، بما يضمن إستمرارية عطاء الأفراد

-الإنتاجية والبناء والاستمرارية للمنظمة

-دعم القدرات التنافسية للمنظمة وللأفراد

ومن الملاحظ أن هذه الأهداف تشمل معظم إن لم يكن كل معايير ومؤشرات فعالية المنظمة، فكما سبق القول أن أهم مؤشرات فعالية المنظمة هي، الرضا والإنتاجية في الأجل القصير، والتكيف والنمو في الأجل المتوسط، والبقاء ودعم القدرة التنافسية في الأجل الطويل، فإن هذه المعايير والمؤشرات، هي نفسها الأهداف العامة والأساسية لتنمية الموارد البشرية على مستوى المنظمة (1).

وهنا يتضح أن تحقيق الموارد البشرية لأهدافها هو أهم السبل نحو تحقيق فعالية المنظمة، أو بالمعنى الأدق أن تنمية الموارد البشرية هي أهم آليات تحقيق فعالية المنظمة، حيث يتضح ذلك من استعراض عن أنشطة ووظائف تنمية الموارد البشرية في المنظمة (2):

23- قد يكون من الصعوبة وضع قائمة شاملة على سبيل الحصر لكل عمليات ووظائف وأدوار تنمية الموارد البشرية في المنظمة، ولكن في إطار ما سبق يمكن تحديد ذلك على النحو التالي:

أنشطة التدريب (3):

24- بما في ذلك تحديد الاحتياجات التدريبية، وحصر الإمكانات، وتصميم البرامج، وتنفيذ وتقييم التدريب، وكذلك إدارة معلومات التدريب بغرض التخطيط والمتابعة.

الأنشطة الخاصة بإدارة العملية التدريبية:

25- من حيث إدارة وضبط التفاعل بين المدرب والمتدرب من خلال معارف ومهارات البرنامج، وباستخدام المساعدات التدريبية.

الأنشطة الخاصة بتخطيط القوى العاملة:

تتضمن أنشطة تحديد المصادر المناسبة للعمالة، وتحديد وتحليل جانب العرض، وجانب الطلب من العمالة، وتحقيق الموازنة بين الجانبين، فضلا عن إجراء التحليلات الهيكلية للعمالة، وأيضا تخطيط المسار الوظيفي.

الأنشطة الخاصة بالتنمية الإدارية:

27- وذلك باعتبار أن هذه الأنشطة موجهة إلى دعم ورفع مستوى مهارات وقدرات الإدارة العليا، وإحداث الإحلال في المستويات الإدارية المختلفة، وكذلك تطوير الأساليب الإدارية.

الأنشطة الخاصة بالصيانة البشرية (1)

28- وهي تتعلق بكل ما يحافظ على استمرارية عطاء القوى العاملة، وتدعيم الرضا الوظيفي، بما في ذلك الخدمات الصحية والاجتماعية والثقافية التي تقدمها المنظمة إلى العاملين فيها.

29- ويقوم المفهوم الحديث لتنمية وإدارة الموارد البشرية على زيادة المعارف والمهارات والقدرات لدى جميع أفراد المنظمة، فهي تجميع لرأس المال البشري، واستثماره بصورة فعالة في تحقيق الأهداف الاقتصاديه والاجتماعية للمنظمة، وهو ما يمثل البعد الاقتصادي في عملية تنمية وتطوير الموارد البشرية، وكذلك إعداد الأفراد العاملين للمشاركة الإيجابية في أنشطة المنظمة على أساس أنهم منتمون إليها، وأيضا مساعدتهم على زيادة وتنمية دخولهم من خلال زيادة معارفهم ومهاراتهم وقدراتهم على تحسين إنتاجيتهم (2)

وبالتالي فإن عليها أن تحقق الأدوار التالية في المنظمة:

-الاستخدام الأمثل للمعارف والمهارات والقدرات المتاحة والممكنة لدى الأفراد، عن طرق التدعيم المستمر لهم، وإتاحة فرص التنمية الذاتية لديهم.

-التطوير المستمر لمعارف ومهارات وقدرات الأفراد في إطار استمرارية التعليم والتدريب طوال حياة الفرد الوظيفية.

التأكيد على الرؤية المستقبلية للعمالة م خلال تخطيط المسار الوظيفي القائم على التصميم الأنسب للوظائف والأعمال، والتوصيف الدقيق لها، وتحليل هذه الوظائف عندما لا تتفق مع واقع العمل في المنظمة، أو تنخفض إنتاجيتها.

-الربط المتكامل بين كافة أنشطة تنمية الموارد البشرية في المنظمة على أساس أنها مجموعات من الأنشطة التي تتفاعل مع بعضها وصولا إلى تحقيق أهداف المنظمة، وهذه الأنشطة هي (3):

-مجموعة أنشطة تخطيط القوى العاملة (1).

– مجموعة أنشطة الجذب والاختيار والمواءمة.

– مجموعة أنشطة التدريب والتنمية الإدارية والتطوير الوظيفي

– مجموعة أنشطة تخطيط المسار الوظيفي

– مجموعة أنشطة التعويض (الأجور والحوافز)

– مجموعة أنشطة الصيانة البشرية، وتعميق جودة الحياة

– مجموعة أنشطة التمكين والتنمية الذاتية

– مجموعة أنشطة التنظيم

ولكن مع هذا فإنه لا يمكن توضيح تميز تنمية الموارد البشرية كاتجاه جديد أكثر شمولا من كل أدبيات الإدارة والتنظيمات التي تناولت العمالة والأفراد، إلا إذا تم استعراض فلسفة محاور تنمية الموارد البشرية

محاور تنمية الموارد البشرية (2):

30- تقوم فلسفة تنمية الموارد البشرية على ثلاثة محاور رئيسية هي:

المحور الأول: هو أن “تنمية الموارد البشرية= توسيع الخيارات أمام البشر”، حيث لن تخاف المنظمة أن يتركها الأفراد العاملون فيها، لأن الأساس الصحيح لبناء الأفراد فيها، هو الاختيار المستند إلى الإدارة الحرة، وإن الاختيار الحر القائم على الاقتناع من قبل أفرادها هو السبيل الوحيد لتحفيز طاقاتهم الإبداعية لصالح المنظمة.

ويرجع ذلك إلى أن قوة الأفراد تتوقف على مدى قدراتهم على توسيع البدائل المتعلقة بفرص العمل، من خلال زيادة معارفهم ومهاراتهم، ومن خلال قدراتهم على أداء مجموعة من المهام المتميزة، حيث تتوقف قدراتهم على مدى امتلاكهم لمجموعة من الأدوات التي تمكنهم من القيام بنوعيات من الأعمال والمهام ذات المحتوى التكنولوجي الأكثر تقدما ، والأكثر تأثرا بمنجزات التقدم العلمي والتكنولوجي (3).

وبالتالي فإن عملية توسيع هذه البدائل والاختبارات ستكون مسئولية الأفراد بالدرجة الأولى، حيث يتم الاهتمام بالتنمية الذاتية فى اطار تنميه الموارد البشرية بتلك المحاولات الجادة والهادفة إلى رفع قدرات الفرد، ومستواه بشكل عام على مستوى معطيات ومتغيرات الزمن الذي يعيش فيه، بما يؤدي إلى تعظيم قيمته في البيئة التي يعيش فيها سواء كانت البيئة الرسمية (المنظمة)، أو البيئة غير الرسمية (المجتمع)، وذلك عن طريق تدعيم وتطوير وزيادة (تعظيم) معارفه ومهاراته، وبما ينعكس على قدراته ومكانته كما وكيفا، بهدف توسيع لاختيارات الوظيفية أمامه، أو إحداث حراك مهني واجتماعي صاعد له، وعلى أن تكون هذه الجهود قد تمت بشكل مخطط، وكان للفرد دور أساسي فيها.

المحور الثاني: التمكين، بمعنى أن يكون الأفراد قادرين على توظيف معارفهم ومهاراتهم في الواقع العملي، وبالطبع فإن تمكين الأفراد سيؤدي إلى تمكين المنظمة، وتمكين المنظمة سيحقق فعاليتها.

وأما المحور الثالث: تحقيق جودة الحياة للأفراد العاملين في المنظمة (1)، حيث يجب أن تسعى المنظمة من خلال جهود التنمية البشرية فيها إلى تعميق جودة الحياة للأفراد قبل جودة المنتجات والخدمات لأنها السبيل إلى إحداثها، فالفرد الذي لا يشعر أن للحياة مستوى من الجودة لا بد وأن يتحقق، لا يستطيع أن يحقق مستوى جودة السلع والخدمات.

شكل رقم (5)

يوضح محاور تنمية الموارد البشرية في المنظمة

كيف تتحقق التنمية البشرية في المنظمة (1)؟

31- حتى تتحقق التنمية البشرية في المنظمة لا بد وأن تتم من خلال ثلاث حلقات مترابطة مع بعضهما البعض هي ما يلي:

بناء القدرات:

32- وتتضمن التعليم والتدريب والصحة مع التركيز على بناء وتنمية المعارف والمهارات، وبالطبع فإن علمية بناء القدرات تأخذ فيها الدولة دورا فعالا، وتأخذ أيضا فيها المنظمة دورا تكميليا يتمثل في إحداث التوائم بين الفرد والعمل الذي يقوم به في المنظمة، ولكن في إطار المفاهيم الحديثة للتنمية البشرية يكون للفرد أيضاً دور فعال في عملية بناء قدراته من خلال برامج التنمية الذاتية التي يقوم بها بنفسه وبجهده الذاتي.

استخدام القدرات:

33- ويتم فيها تشغيل وتطبيق القدرات التي تم بناؤها في أعمال ومهام تتفق تماما مع المعارف والمهارات التي أكتسبها الفرد أثناء عملية بناء القدرات، إلا كان ذلك يعني إهدارا للموارد البشرية، ويظهر هنا دور التمكين الذي يمثل أهم أهداف عملية التنمية البشرية، حيث يتم في هذا الصدد مراجعة شاملة ومستمرة لمدى التوائم بين الفرد والعمل الذي يقوم به، وأيضا مراجعة شاملة لمدى قدرة الفرد على تطبيق معارفه ومهاراته في الواقع العملي، بما يمنع حدوث أي إهدار للإمكانات البشرية في المنظمة، فالتمكين هو أهم وظائف تنمية الموارد البشرية التي تمنع حدوث مشكلة هدر الإمكانات البشرية، خاصة وأن آفة فعالية المنظمة هو هدر للإمكانات البشرية.

تحقيق الإنتاجية الاقتصادية العالية(2):

34- وهو الضلع الثالث في مثلث تنمية الموارد البشرية، ويقوم على الاستخدام الأنسب للقدرات البشرية المتاحة والممكنة بما يحقق أعلى إنتاجية، وإلا كانت جهود بناء القدرات واستخدامها غير فعالة وغير اقتصادية، حيث يجب أن تكون العلاقة وثيقة وفردية بين عوائد بناء القدرات، واستخدامها من ناحية، وبين تحقيق أعلى إنتاجية ممكنة متمثلة في تحقيق أعلى فائض للمنظمة، وأعلى دخل للفرد، من ناحية أخرى.

المطلب الثاني

العلاقة بين فعالية المنظمة وتنمية الموارد البشرية

35- إذا كانت فعالية المنظمة تصب في الإنتاجية كنقطة انطلاق نحو حدوث التكيف والنمو، والبناء والاستمرارية، ودعم القدرة التنافسية، فإن التنمية البشرية تصب أيضا في الإنتاجية كنقطة انطلاق نحو حدوث النمو للمنظمة والأفراد من خلال الفائض، الذي لا بد وأن يحصل الأفراد على نصيب عادل منه يحقق لهم جودة الحياة.

وهو ما يشير بشكل واضح إلى العلاقة بين فعالية المنظمة، وتنمية الموارد البشرية، وكيف أن هذه الفعالية تتوقف بشكل مباشر على مدى فعالية وكفاءة عمليات تنمية الموارد البشرية في المنظمة، بمعنى أنها متغير تابع لها، فالتغير في تنمية الموارد البشرية يستتبعه بالضرورة تغيير في فعالية المنظمة، ولكن في نفس الوقت هل يؤدي التغيير في فعالية المنظمة إلى تغيير مماثل في تنمية الموارد البشرية؟ بمعنى أن تكون تنمية الموارد البشرية متغيرا تابعاً

ايضا لفعاليه المنظمه كمتغير مستقل حيث يتم تبادل التاثير فيما بينهما وفى هذا الصدد

يمكن القول انه اذا كانت فعاليه المنظمه هى المحصله النهائيه لكل الفعاليات التى تحدث فى كل انشطه المنظمه فان ذلك يعنى انها ستكون متغيرا تابعا لأنشطة وعمليات تنمية الموارد البشرية وغيرها من الأنشطة في المنظمة.

مما يؤكد أن العلاقة تبادلية بين فعالية المنظمة وتنمية الموارد البشرية، وأن كلا منهما متغير تابع، ومتغير مستقل في نفس الوقت (1).

36- ولكن تجدر الإشارة هنا إلى حقيقة هامة وهي أن مدى تأثير تنمية الموارد البشرية في فعالية المنظمة يتوقف على مدى الفهم الصحيح لفلسفة وأسس تنمية الموارد البشرية من قبل الإدارة العليا في المنظمة، وكذلك مدى تفهم هذه الإدارة لطبيعتها وأسسها والعمل على تطبيق نظمها، حيث كثيرا ما يتم فهم تنمية الموارد البشرية على أنها مجرد تركيز وتعميق النشاط التدريبي في المنظمة، مع زيادة للمخصصات والموازنات الموجهة إليه، وبالتالي لن/ لا يتحقق التأثير الإيجابي المتوقع في فعالية المنظمة، حيث يكون هذا التأثير أكثر ارتباطا بسد الفجوات الناتجة عن قصور في المعارف والمهارات بين ما هو كائن في الفرد، وبين ما يجب أن يكون وفقا لأداء الوظائف والأعمال، دون أن يتحقق المنظور الكلي لتنمية المنظمة، وزيادة فعاليتها، هذا المنظور الذي لا يتحقق بشكل كامل  إلا من خلال تنمية الموارد البشرية.

وحتى نتبين ذلك يكون من الضروري إجراء مقارنة بين نموذج التدريب ونموذج تنمية الموارد البشرية.

نموذج التدريب، ونموذج تنمية الموارد البشرية (1):

37- كما سبق الإشارة إلى أن درجة فعالية المنظمة تتوقف على مدى فهم الإدارة العليا في المنظمة لتنمية الموارد البشرية وطبيعتها وعملياتها وفلسفاتها وأيضا على مدى قدرتها على الانتقال من نموذج التدريب إلى نموذج تنمية الموارد البشرية.. لذلك فإن الأمر يتطلب استعراض كل من النموذجين:

بيان

نموذج التدريب

نموذج تنمية الموارد البشرية

طبيعة النموذج

عمليات منفصلة

مجموعة أنشطة متكاملة يكون التدريب جزءا منها.

الهدف العام

أداء عمل ما بأعلى كفاءة

اختبارات وبدائل أوسع في الحياة

العمليات الأساسية

تحديد الاحتياجات التدريبية

حصر الإمكانات التدريبية

تصميم البرامج التدريبية

تنفيذ وتقييم البرامج

بناء القدرات

استخدام القدرات

تحقيق الإنتاجية الاقتصادية العالية

بيان

نموذج التدريب

نموذج تنمية الموارد البشرية

محور العمليات الأساسية

تخطيط برامج تدريبية

تحديد فجوة معارف ومهارات

رد فعل البرنامج لدى المشاركين

تخطيط مسار وظيفي

تحديد المشاكل المتصلة ببيئة العمل، والتي تعوق الأداء.

سلوك الموظف وأداؤه في عمله

توسيع وتنويع قاعدة المعارف والمهارات

المناخ التنظيمي

ثقافة المنظمة

المحاسبة والمسئولية

عدد المشاركين، وعدد البرامج

إيجاد علاقات المشاركة، والعمل كفريق

الرؤية إلى الفرد

يحتاج دائما إلى مساعدة

قادر على تحديد احتياجاته، والوفاء بها بنفسه.

التنظيم

إدارة –قسم- وحدة مستقلة تمارس العمليات الأساسية في التدريب.

قطاع حاكم في المنظمة يضم وحدات إدارية تحقق العمليات الأساسية في تنمية الموارد البشرية بمنظور متكامل.

الكوادر المتخصصة

مدربون –مصمم وبرامج- خبراء تحديد احتياجات التدريب- متخصص والتدريب

مستشارون في تحسين المناخ التنظيمي، وتطوير الأداء.

ضوابط النجاح

نقل ظروف العمل الواقعية

فعالية المنظمة وجودة حياة العاملين

آلية التنفيذ

برامج تدريبية منظمة

علاقات مبرمجة بين المدرب والمتدرب

برامج تنمية ذاتية

مشورة من خبير تنمية الموارد البشرية إلى إدارات المنظمة في كل ما يتعلق بالجوانب البشرية

منظومة خدمات متكاملة

التكنولوجيا المستخدمة

مساعدات سمعية وبصرية

حاسب آلي

ذكاء اصطناعي وأنظمة خبيرة

نظام اتصالات متعددة

أجهزة محاكاة

أساس التدريب

مدرب+ متدرب+ برنامج+ مساعدات في مكان مجهز وفي إطار مبرمج ومنظم

متدرب+ برامج (يعتمد على تكنولوجيا المعلومات) يكون دور المدرب استشاريا في إطار البرنامج

ويتضح من النموذجين السابقين مدى شمول وعمق تنمية الموارد البشرية، وكيف أنها يمكن أن تستوعب التدريب كأحد آلياتها، مما يشير إلى أن عمق تأثير تنمية الموارد البشرية في فعالية المنظمة سيتوقف على مدى الفهم الصحيح للنموذج الخاص بها، وتطبيقه بفعالية وجدية في المنظمة (1).

المبحث الثالث

التنمية البشرية في وزارة الداخلية

38- تولى وزارة الداخلية اهتماما بالغا لموضوع التنمية البشرية لكافة مستويات العمالة بها، سواء العمالة الشرطية أو العمالة المدنية بمختلف فئاتها وذلك من خلال منظومة وبرامج متكاملة تعتمد على البعد المؤسس في تخطيط وتنفيذ هذه البرامج (بمعنى وجود إدارات ومصالح ومعاهد مستقلة في الوزارة متخصصة لمعالجة كل جانب أو محور من محاور التنمية البشرية) وتأخذ في تحديدها وتخطيطها وتنفيذها بنفس المفاهيم والأسس والمحددات السابق عرضها.

ونعرض في هذا المبحث لمسارات التطوير لتنمية الموارد البشرية في وزارة الداخلية، كأحد التجارب الناجحة في فعالية المنظمة في تنمية مواردها البشرية.

المطلب الأول

في مجال التعليم والتدريب

39- إدراكا لأهمية النشاط التعليمي والتدريبي في تنمية الكوادر البشرية، انتهجت وزارة الداخلية سياسة متطورة للارتقاء بمستوى الأداء، تمثلت فيما يلي:

تطوير برامج تعليم وتدريب الدارسين بالمعاهد الشرطية:

40- ارتكز التطوير في هذا المجال بالمعاهد الشرطية، على ما يلي:

-تفاعل المناهج الدراسية مع المتغيرات الاجتماعية والاقتصادية والسياسية والتنموية في المجتمع بهدف تنمية الحس الأمني لدي رجل الشرطة، والتوعية بالدروس المستفادة من الأحداث الأمنية على الساحة المحلية والإقليمية والدولية.

-تحديث مناهج العلوم الاجتماعية والسلوكية، يما يضمن تعميق قيم وأخلاقيات هيئة الشرطة باعتبارها مسلكا ذهنيا وعمليا لدى رجل الأمن، والاستفادة من الاتجاهات العلمية الحديثة في تحليل ومعالجة الظواهر الإجرامية.

-الاستفادة من الأساليب العلمية الحديثة في تحليل ومعالجة الظاهرة الإجرامية والتعرف على دوافعها، وتوظيف برامج الكمبيوتر المتقدمة لخدمة الأغراض الأمنية- تطوير خطط ومناهج التدريب التاهيلى في كافة المستويات التدريبية الأساسية والتخصصية.

-ربط التدريب بالواقع العملي، بما يكفل الارتقاء بالمستوى التدريبي لرجل الشرطة.

مسارات تطوير برامج تعليم وتدريب الضباط والأفراد:

41- تمثل تطوير برامج تعليم وتدريب الضباط، والأفراد، والعاملين المدنيين بمعاهد التدريب العام والتخصصي ومراكز التدريب المحلي بالوزارة فيما يلي:

-تطوير المناهج التعليمية بالدورات التدريبية التي تعقد لأعضاء هيئة الشرطة بما يكفل الارتقاء بأداء العنصر البشري وحسن معاملة الجماهير وتبسيط الإجراءات وانجاز الخدمات للمواطنين، ودفع مسيرة التنمية في شتي مجالاتها الاقتصادية والاجتماعية والثقافية وغيرها.

– الاستعانة بالأساليب العلمية الحديثة في تنفيذ البرامج التعليمية والتدريبية

-إعداد العديد من الدراسات العلمية وعقد الندوات الثقافية والمؤتمرات، بهدف تطوير أجهزة الشرطة وتبسيط أدائها لعملها، وحل مشكلاتها ودفع وتنمية الحركة العلمية الأمنية من خلال تحليل دقيق لطبيعة المتغيرات والمستجدات على الساحة الأمنية وإبراز آليات مواجهتها

-دعم المكتبات الأمنية بما يسهم في إثراء الفكر الشرطي من خلال توفير المراجع والدراسات والأبحاث المقارنة في كافة المجالات.

-تنشيط حركة التأليف والترجمة للمؤلفات والدراسات والأبحاث ذات العلاقة بالعلوم الشرطية وتوفير الكوادر البشرية المؤهلة بالأجهزة الشرطية للقيام بهذا الدور.

-توثيق الصلات والروابط مع الجامعات والمراكز البحثية بالمشاركة في المؤتمرات والندوات وإجراء الأبحاث والدراسات في الموضوعات ذات الاهتمام المشترك

إلحاق الضباط بدورات لتعليم اللغات الأجنبية بمراكز ومعاهد اللغات الأجنبية.

-محو أمية المجندين بأجهزة الوزارة المختلفة وذلك بالتنسيق مع الهيئة العامة لتعليم الكبار والمؤسسة الثقافية العمالية.

-عقد الدورات والفرق التدريبية المتعلقة بالتدريب الأساسي والعام والمتخصص في ضوء الاحتياجات الفعلية وما يفرزه الواقع الأمني.

-المساهمة في دفع عملية التنمية الاجتماعية والاقتصادية للدولة، باستحداث فرق تدريبية للمجندين في مجال الأعمال الفنية والحرفية والمهنية، لتسهيل انخراطهم بقطاعات العمل والإنتاج بالمجتمع بعد انتهائها.

-تنمية المهارات التدريبية للمدربين بإيفادهم في بعثات خارجية بالدول المتقدمة للوقف على ما هو جديد ومتطور في المجالات التدريبية المختلفة.

المطلب الثاني

في مجال الصحة والتغذية

42- فيما يتعلق بالصحة اهتمت وزارة الداخلية بتوفير الرعاية الصحية لأعضائها امتدادا لدور الدولة في رعاية مواطنيها، وذلك بجعل التأمين الصحي غطاء لكافة أعضاء هيئة الشرطة ولتحقيق أقصي رعاية ممكنة من خلال الخدمات المقدمة من مستشفيات هيئة الشرطة ومستشفيات التأمين الصحي، وتجسدت مسارات تطوير وتحديث الخدمة الطبية فيما يلي:

مسارات التطوير النوعية:

43- وشملت مكان تقديم الخدمة الطبية ونوعيتها وأسلوب أدائها، وقد تم في هذا الشأن:

-تطوير وتحديث الأقسام الداخلية والعيادات الخارجية بمستشفيات هيئة الشرطة وتزويدها بأحدث الأجهزة والمعامل والمعدات والأدوات الطبية.

-تزويد مستشفيات هيئة الشرطة بسيارات إسعاف مجهزة كرعاية مركزة على أعلى مستوى

-استحداث عيادة لتنظيم الأسرة بالتنسيق مع وزارة الصحة والسكان بمستشفيات هيئة الشرطة.

-استحداث نظام مجلس طبي محلى للكشف على  المجندين وتطعيمهم وعمل الفحوصات والإشاعات اللازمة، وتقديم ملف علاجي بحالة المجند.

-إنشاء شبكة حواسب آلية للربط بين الإدارة الطبية المركزية وجميع مستشفيات هيئة الشرطة.

مسارات التطوير الجغرافي:

44- ارتكزت على تقديم الخدمة الطبية من خلال فروع جغرافية في أقرب مكان لأعضاء هيئة الشرطة. وفي هذا الشأن تم إنشاء ما يلي:

-العديد من المستشفيات

-عيادات للتأمين الصحي بالتنسيق مع الهيئة العامة للتأمين الصحي، من خلال فروع الهيئة الجغرافية بالمديريات

وفيما يتعلق بالتغذية: أولت الوزارة عناية خاصة في هذا المجال على النحو التالي:

-تطوير قائمة غذاء أفراد الشرطة من حيث الكم والنوع بما يتفق مع برامج التدريب والخدمات الأمنية

-تحديث قاعات إعداد وتقديم الوجبات الغذائية لأفراد هيئة الشرطة وتزويدها بأحدث الأجهزة والأدوات

-توزيع الوجبات الغذائية على أفراد هيئة الشرطة في مواقع الخدمات والحراسات الأمنية بما يعينهم على أداء واجبهم على النحو المنشود.

المطلب الثالث

في مجال الرعاية الاجتماعية والثقافية والرياضية

مسارات تطوير الرعاية الاجتماعية:

45- تمثلت أهم ملامح التطوير فيما يلي:

-رعاية أسر شهداء أعضاء هيئة الشرطه في كافة مجالات الحياة.

-تكريم القيادات الأمنية السابقة (يوم الوفاء) تقديرا لجهودهم ووفاء لعطائهم وتحقيقا للتواصل بين الأجيال.

-وضع معايير موضوعية لتنقلات أعضاء هيئة الشرطة ومنح الحوافز والعلاوات تحقيقا للاستقرار الوظيفي والاجتماعي

-منح مزيد من الإعانات المالية لأعضاء هيئة الشرطة في كافة المناسبات (الزواج، الدراسة، المرض، الإصابة، العجز، الوفاة)، بالإضافة إلى منح مساعدات مالية لأسر المجندين.

-تنظيم رحلات للعمرة والحج، وزيادة عدد الأفواج، لتغطي أكبر قدر ممكن من أعضاء هيئة الشرطة وأسرهم، خاصة أسر الشهداء والمصابين

-التوسع في إنشاء الاستراحات الجماعية، وتوفير الإسكان الإداري المناسب لأعضاء هيئة الشرطة تحقيقا لاستقرارهم النفسى لهم.

-تطوير النوادي الاجتماعية لأفراد هيئة الشرطة وأسرهم بكافة أنحاء الجمهورية.

تطوير المصايف الحالية والموجودة بالمناطق الساحلية بالجمهورية وتزويدها بكافة احتياجاتها اللازمة لتوفير إعاشة مناسبة لأعضاء هيئة الشرطة.

-العناية بالمظهر العام والحفاظ على الشكل النظامي لأعضاء هيئة الشرطة بمنحهم الزى الرسمي.

-النهوض بأوجه رعاية العاملين المدنيين بالوزارة في كافة المجالات التدريبية والصحية والاجتماعية، من خلال الأجهزة المختصة بالوزراء، وبالتنسيق مع الجهات المعنية الأخرى بالدولة.

مسارات تطوير الرعاية الثقافية:

46- وتتمثل أهمها في الآتي:

-إصدار العديد من المجلات والدوريات والكتيبات والنشرات والمطويات الثقافية والاجتماعية والأمنية، تنمية للفكر الثقافي لدى رجل الشرطة.

-تنظيم المؤتمرات والندوات واللقاءات العلمية واللقاءات الفكرية والثقافية مع القيادات والخبراء المتخصصين بالدولة، لإلمام أعضاء هيئة الشرطة بالمتغيرات الاجتماعية والسياسية والاقتصادية على الساحة الإقليمية والدولية.

-إنشاء العديد من المكتبات الثقافية والأمنية والقانونية بمختلف الأجهزة والإدارات والمعاهد الشرطية.

-المشاركة في المعرض الدولي للكتاب، وتنظيم جناح لهيئة الشرطة يحوى كافة مؤلفات وإصدارات أعضاء هيئة الشرطة وأجهزتها المتخصصة في شتى المجالات الاجتماعية والاقتصادية الثقافية والأمنية وغيرها

-تنظيم رحلات داخلية وخارجية متنوعة للدارسين بالمعاهد الشرطية، للتعرف على الثقافات الأمنية المتنوعة، واكتساب وصقل المهارات.

-تكريم المتميزين من أعضاء هيئة الشرطة (يوم التميز) بمنحهم جوائز أدبية ومادية إثابة لهم، على تميزهم

مسارات تطوير الرعاية الرياضية:

47- وتتمثل أهمها في الآتي:

-تطوير كافة المنشآت الرياضية بالوزارة وتزويدها باحتياجاتها من الأدوات الرياضية، والنهوض بملاعبها وصالاتها بها إلى أعلي وأرقي المستويات الدولية.

-توثيق الروابط مع الجمهور بإتاحة الفرصة لهم بممارسة الأنشطة الرياضية بإتحاد الشرطة الرياضي

-توطيد العلاقات بين شباب الجامعات والكليات والمعاهد الشرطية والعسكرية، بتنظيم لقاءات في كافة اللعبات والأنشطة واللعبات الرياضية والثقافية.

-تنظيم المسابقات الرياضية في مختلف اللعبات بين الإدارات والأجهزة الشرطية وأعضائها، والمشاركة في المسابقات الرياضية التي تنظمها المؤسسات الرياضية على المستوى القومي والإقليمي والدولي.

-تطوير وتوظيف البرامج الرياضية بالمعاهد الشرطية، للارتقاء بمستوى إعداد وتأهيل الدارسين بما يكفل قيامهم بالمهام الموكولة إليهم.

التوصيات

نختتم هذه الدراسة الموجزة باقتراح مجموعة معايير (1) لو تحققت يتم التأكد من فعالية ونجاح نظم تنمية الموارد البشرية في المنظمة، بالتالي يمكن النظر أيضا إلي هذه المعايير والمؤشرات على أنها أهداف تسعي نظم تنمية الموارد البشرية إلى تحقيقها، وأهم هذه المعايير هي ما يلي:

إحداث المواءمة بين الفرد، والوظيفة، والبيئة:

ويقصد هنا للفرد، شاغل الوظيفة، ويقصد بالوظيفة مجموعة المهام المحددة المسندة إلى فرد ما، بينما يقصد بالبيئة مجموعة المتغيرات التكنولوجية والاقتصادية التي تنعكس على المهام التي تقوم بها المنظمة، حتى تكون قادرة على الصمود في سوق أعمالها، فمن الطبيعي أن تكون هناك حاجة مستمرة إلى أحداث تطوير في الوظائف والأعمال بحيث تتواءم مع المتغيرات التي تحدث في البيئة التكنولوجية، وبالتالي يكون هناك حاجة مستمرة أيضا إلى تطوير معارف ومهارات وقدرات الأفراد الذين يقومون بأداء هذه الوظائف التي تم تطويرها وفقا لمتغيرات البيئة، لذلك فإن إحداث هذه المواءمة ثلاثية الأطراف هو أحد المؤشرات الدالة على نجاح وفعالية نظم تنمية الموارد البشرية كما أنها أحد أهدافها الأساسية.

توازن التشغيل، والقضاء على ظاهرة أو زيادة التشغيل المستتر:

يعنى توازن التشغيل هنا بقيام كل الأفراد بالمهام والأعمال التي تسند إليهم دون تواكل أو تراخي، ودون أن يقوم البعض منهم يبذل أعلى جهود ممكنة وتحقيق أعلى إنتاجية، خلال الوقت المحدد للعمل، بل وتحقيق معدلات أعلى مما هو مطلوب أو متوقع، في الوقت الذي يحقق البعض منهم إنتاجية منخفضة لا تتناسب مع الوقت الذين تواجدوا فيه أثناء الدوام الرسمي، وهو ما يعرف بظاهرة نقص التشغيل المستتر، وزيادة التشغيل المستتر، حيث يتواجد الأفراد أثناء فترة العمل الرسمية، ولتكن على سبيل المثال 6 ساعات يومية، فيحقق البعض منهم إنتاجية منخفضة، بينما يتظاهر بالعمل والنشاط، وهو نقض التشغيل المستتر أي غير الظاهر، بينما يحقق البعض الآخر إنتاجية عالية ولا تظهر جهودهم بوضوح نتيجة محاولة أصحاب نقص التشغيل المستتر الانقضاض بشكل أو بآخر على جهودهم، وهو ما يعنى بزيادة التشغيل المستتر.

واختفاء هذه الظاهر هو من أهم المؤشرات الدالة على نجاح وفعالية نظم تنمية الموارد البشرية.

توازن هيكل العمالة:

ويعني ترشيد استخدام العمالة، وتناسب تكلفة استخدامها مع إنتاجيتها، وعدم وجود أي مظهر من مظاهر سوء استخدام أو توزيع العمالة، أو وجود حالة نقص عام، أو زيادة عامة في العمالة في المنظمة أو وجود زيادة في بعض الأماكن، ونقص في أماكن أخرى.

وكذلك وجود أي خلل في التركيبة العمرية للعمالة مثل تضخم أحد الفئات العمرية على حساب فئة أو فئات أخرى، أو تدنى المستويات التعليمية، أو زيادة نسبة المستويات الإدارية على حساب المستويات التنفيذية، أو وجود زيادة في أعداد شاغلي بعض الوظائف غير الحاكمة على حساب نقص في الأعداد اللازم تواجدها في الوظائف الحاكمة.

ومن المؤكد أن توازن التركيبة الهيكلية للعمالة في المنظمة من أهم المؤشرات الدالة على فعالية تنمية الموارد البشرية فيها، بل أنها من أهم الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها

انسياب وتدفق الإحلال في المستويات الإدارية، والوظائف الحاكمة دون أية آثار سلبية:

ويعني ذلك بإعداد الصف الثاني في كل المستويات الإدارية، ليكون جاهزا تماما لشغل مناصب الصف الأول، الذي قد يترقي إلى مستوى أعلى، أو يخرج من المنظمة لأي سبب من الأسباب، وبحيث يتم إحلال الصف الثاني محل الصف الأول، دون أية آثار سلبية قد تتمثل في نقص الخبرات الإدارية أو الفنية أو وجود قصور في المهارات القيادية، فعملية الإحلال الإداري عندما تتم بكفاءة تامة، وعندما تنساب وتتدفق بشكل طبيعي نتيجة توفر البدائل القيادية والإدارية الجاهزة والمناسبة في كل المستويات، وفي أي وقت، ولمواجهة أية ظروف طارئة يكون ذلك من أبرز الدلائل والمؤشرات على نجاح وفعالية تنمية الموارد البشرية في المنظمة.

ومن المؤكد أن المؤشرات والمعايير الأربعة السابقة عندما تتحقق بشكل متكامل لا تؤدي فقط إلى فعالية تنمية الموارد البشرية وإنما تحقق بشكل مباشر وغير مباشر فعالية المنظمة.

قائمة المراجع

أولا: المراجع العربية

أ- الكتب والمجلات

-أحمد جودة (مترجم): تاريخ الفكر الإداري، القاهرة، مكتبة الوعي العربي

-أحمد ماهر:

-إدارة الموارد البشرية الدار الجامعية، الإسكندرية،1998

-الإدارة: مدخل بناء المهارات، الإسكندرية، المكتب العربي الحديث، 1985

-اقتصاديات الإدارة ، الإسكندرية، مركز التنمية الإدارية،1993

-أحمد صقر عاشور:

إدارة الموارد البشرية الإسكندرية، دار المعرفة الجامعية/ 1985

-إسماعيل صبري عبد الله:

التنمية البشرية، المفهوم، القياس، الدلالة، كراسات بحوث اقتصادية عربية- (1) الجمعية العربية للبحوث الاقتصادية، أغسطس، 1994

-حسن سعفان:

اتجاهات التنمية في المجتمع العربي، جامعة الدول العربية، مطبعة التقدم، الجزائر، 1973

-راوية حسن محمد:

إدارة الموارد البشرية، رؤية مستقبلية، الدار الجامعية، الإسكندرية، 2000

-رفعت عثمان:

إدارة تخطيط القوى العاملة، القاهرة، دار الفكر العربي، 1982

-سيد عويس:

تأثير سياسة الانفتاح على القيم الاجتماعية في المجتمع المصري المعاصر، مجلة الأمن العام، العدد 109، إبريل، 1985

-صلاح عبد الباقي:

وعبد الغفار حنفي:

إدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية، الإسكندرية، الدار الجامعية، 1988

-عادل حسن:

إدارة الأفراد، الإسكندرية، مؤسسة شباب الجامعة، 1986

-عاطف محمد عبيد:

إدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية، القاهرة، دار النهضة العربية، 1983

-عبد الباسط محمد حسن:

التنمية الاجتماعية، المطبعة العالمية، القاهرة، 1970

-عبد الفتاح دياب حسين:

-إدارة الموارد البشرية، كمدخل متكامل، 1997

-التخطيط والرقابة أساس نجاح افدارة، القاهرة، البراء للتوزيع، 1996

-عبد المنعم السيد على:

وسعد حسين فتح الله:

التنمية المستقلة، المفهوم الاستراتيجيات، النتائج، مجلة بحوث اقتصادية عربية- الجمعية العربية للبحوث الاقتصادية، العدد الثالث، خريف 1994

-عبد الهادي الجوهري وآخرون:

دراسات في التنمية الاجتماعية، مدخل إسلامي، مكتبة نهضة الشرق، جامعة القاهرة، 1982

-على عبد العليم محجوب:

الإدارة العامة وتنمية المجتمع، سرس الليان، مركز تنمية المجتمع، 1962

-على عبد الوهاب:

تخطيط إدارة المسار المهني للعاملين، القاهرة، الجمعية العربية للإدارة، أوراق فكرية رقم (7)، 1996

-السلوك الإنساني في الإدارة، القاهرة، مكتبة عين شمس، 1975

–  عمر محى الدين:

التخلف والتنميه دار النهضه العربيه القاهره 1975

-فاروق إسماعيل:

التغير والتنمية في المجتمع الصحراوي، الإسكندرية، 1976

-محسن عبد الحميد:

التخطيط للنمو الحضري في الدولة المعاصرة، غدارة الشئون الاجتماعية والشباب، ليبيا 1971

-محمد عثمان إسماعيل حميد:

إدارة الموارد البشرية، دار النهضة العربية 1988

-محمد كامل البطريق:

تنمية المجتمع المحلى، مكتبة الأنجلو المصرية، القاهرة 1969

-محمد كمال مصطفي:

إدارة وتنمية الموارد البشرية، ورقة عمل غير منشورة، 2000

-محمد محمد إبراهيم:

إدارة الأفراد وأسس ترشيد استخدام الموارد البشرية، بدون مكان للنشر، 1984

-محمد همام الهاشمي وآخرون:

مبادئ التغير الاجتماعي والتنمية، تطبيقات على المجتمع الكويتي، دار القلم بالكويت 1986

-مهي سهيل المقدم:

مقومات التنمية الاجتماعية وتحدياتها، معهد الإنماء العربي، 1978

ب- التقارير

-تقارير التنمية البشرية

الصادرة عن معهد التخطيط القومي بالقاهرة (1995، 1996)

الندوات والمؤتمرات

ندوة التنمية الاجتماعية في أقطار الخليج العربي، التي نظمتها جامعة الإمارات العربية المتحدة عام 1989م

-مؤتمر التنمية البشرية في الخدمات العمرانية الجديدة، الذي نظمته أكاديمية السادات للعلوم الإدارية عام 1998م.

ثانيا المراجع الأجنبية:

• Alan Cowling, “Matching People and Jobs” , in 41- – lan Cowling and Chloe Mailer (eds), Managing Hum Resources, London: Edward Arnold, 1990.
• Alan Cowling ” Interviewing in Practice” in Allan Cowling and Chloe Mailer, (ed) Managing Human R sources London, Ed wold Arnold,! 990.
• Fred K. Foulkes and E. Robert Livemash, Human I sources Management: Cases and Text, 2 nd. Ed., En wood Cliffs, N.J. ;Prentice Hall,1989.
• George Milkovich and John Boudreaux, Human Resources Management, 6th. Ed., Homewood, III. 1993 David W. Belcher, Loc. Cit.
• George Milkovich and John W.Boudreaux, Human sources Management 7th. Ed. ,Homewood, III.: Irwin 1993.
• Herbert G. Heneman, III, Donald P.Schwab, John ^ Fossum and Lee Dyer, Personnel Human Resources Management, 5th. Ed., Homewood JII.: Irwin, 1993
• Robert L. Mathis and John H. Jackson, Personnel: Contemporary Perspectives and Applicatons, 4th. Ed. St. Paul, Minn : West Publishing Co., 1986.
• John Bramham Practical Manpower Planning London : Institute of Personnel Management, 1988.
• John M. Iancevich and William F. Glueck, Foundai ions of Personnel/ Human Resources Management, 5 th. E[d., Homewood, III.: Irwin,1993.
• Rosemary Harrison, Training and Development, Lon­don, Institute of Personnel Management,1988.
•  John M. Ivancevich, Human Resources Management: Foundations of Personnel, 5th. Ed., Homewood III. Ir­win,1992.
• Lee Dyer, Evolving Role of Human Resource Organi­zation, Industrial Relations School, Cornell University, Ithaca, N.Y., 1991.
• Wendell L. French, The Personnel Management Pro­cess, 6th. Ed., Mass.: Houghton-Mifflin, 1986.
• Lioyd L. Byars and Leslie W. Rue, Human Resources Management, 3rd. ed. HomewoodJII.: Irwin 1993.
• Richard N. Bolles, The 1991 What Color Is Your Para­chute? Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 1991.
• Edgar H. Schein, Career Dynamics : Matching Individ­ual and Organizational Needs, Reading, Mass,: Addi- son-Wesley, 1978.
• William B. Werther, Jr., and Keith Davis, Human Re­sources and Personnel Management, New York : McGraw-Hill Book Co., 1989.
• Winterscheid, B. C. “A Career Development System Coordinates Training Efforts, Personnel Administrator, August, 1980, PP. 28-32.

1. أنظر في هذا المعنى فاروق إسماعيل: التغير والتنمية في المجتمع، الإسكندرية 1976، ص156
2. أنظر محمد همام الهاشمي وآخرون: مبادئ التغيير الاجتماعي والتنمية، تطبيقات على المجتمع الكويتي، دار القلم بالكويت،دار القلم باالكويت 1986، ص11
3. محمد همام الهاشمي: المرجع السابق، ص11
4. أنظر في هذا المعنى على عبد العليم محجوب: الإدارة العامة وتنمية المجتمع، سرس الليان، مركز تنمية المجتمع، 1962، ص8 وما بعدها، وأيضا محسن عبد الحميد: التخطيط لنمو الحضر في الدولة المعاصرة، غدارة الشئون الاجتماعية والشباب، ليبيا 1971، ص288 وما بعدها
5. أنظر في هذا المعنى عمر محيي الدين: التخلف والتنمية، دار النهضة العربية، القاهرة 1975، ص98 وما بعدها.
6. أنظر عبد الباسط محمد حسن: التنمية الاجتماعية، المطبعة العالمية، القاهرة 1970، ص100 و101، وحسن سعفان: اتجاهات التنمية في المجتمع العشرين، جامعة الدول العربية. مطبعة التقدم، الجزائر 1973، ص266، وسيد عويس: تأثير ظاهرة الانفتاح على التنمية الاجتماعية في المجتمع المصري، مجلة الأمن العام، العدد 109، إبريل 1985، ص84 ومابعدها.
7. أنظر في هذا المعنى مهى سهيل المقدم: مقومات التنمية الاجتماعية وتحدياتها، معهد الانماء العربي، 1978، ص27، ومحمد كامل البطريق، جمال شديد: تنمية المجتمع المحلي، مكتبة الآنجلو المصرية، القاهرة، 1969،ًص19
8. وتعتبر قضية التنمية البشرية م أهم قضايا العصر بإعتبارها تهتم بتوفير المستوى اللائق من المعيشة للمواطنين، انظر في هذا المعنى كلمة أ.د. حمدي عبد العظيم عميد مركز البحوث بأكاديمية السادات للعلوم الإدارية، في مؤتمر التنمية البشرية والمجتمعات العمرانية الجديدة، الذي نظمته أكاديمية السادات للعلوم الإدارية عام 1998
9. أنظر تقارير التنمية البشرية الصادرة عن معهد التخطيط القومي، مدينة نصر، عامي 1995، 1996.
10. أنظر سيد عويس: تأثير سياسة الانفتاح على القيم الاجتماعية في المجتمع المصري المعاصر، مجلة الأمن العام، العدد 109، إبريل 1985، ص 84و 85
11. أنظر محمد كامل البطريق، جمال شديد: تنمية المجتمع المحلي، مكتبة الأنجلو المصرية، القاهرة 1969، ص37 وص190 وما بعدها، مرجع سابق.
12. جامعة الإمارات العربية المتحدة: ندوة التنمية الاجتماعية في أقطار الخليج العربي، 1989، ص78.
13. John Bramham Practical Manpower Planning Lon­don : Institute of Personnel Management, 1988.
14. أنظر في هذا المعنى: عبد الفتاح دياب حسين، إدارة الموارد البشرية، مدخل متكامل، 1999، ص25 وما بعدها.
15. أنظر في هذا المعنى: عبد الفتاح دياب حسين، التخطيط والرقابة أساس نجاح الإدارة القاهرة، البراء للتوزيع 1999، ومحمد كمال مصطفي: استشاري التخطيط والقوي العاملة، ورقة عمل حول تنمية وإدارة الموارد البشرية، غير منشورة، 1999م
16. أنظر محمد كمال مصطفي: ورقة عمل غير منشورة، مرجع سابق.

• Fred K. Foulkes and E.Robert Livemash, Human Re­sources Management:

Cases and Text. 2 nd. ed. Englewood CliffsJST.J.: Pren­tice Hall, 1989.

• Richard N. Bolles, The 1991 What Color Is Your Parachute? Berkeley, Calif: Ten Speed Press, 1991
• Lee Dyer, Evolving Role of Human Resource Or­ganization, Industrial Relations School, Cornell Uni­versity, Ithaca, N.Y.: 1991.

Wendell L.French, The Personnel Management Pro­cess, 6th. ed.JVIass.: Houghton-Mifflin,1986.

1. محمد كمال مصطفي: استشاري التخطيط والقوى العاملة، ورقة عمل إدارة وتنمية الموارد البشرية، مرجع سابق.
2. أحمد حمودة (مترجم): تاريخ الفكر الإداري، القاهرة، مكتبة الوعي العربي، عادل حسن: إدارة الأفراد، الإسكندرية، مؤسسة شباب الجامعة، 1986
3. George Milkovich and John W. Boudreau, Human Re­sources Management, 7 th ed., Homewood. III.:Irwin 1993 .
4. أنظر في هذا المعنى صلاح عبد الباقي وعبد الغفار حنفي: إدارة الأفراد والعلاقات إنسانية، الإسكندرية، الدار الجامعية، 1988، محمد عثمان إسماعيل حسين: إدارة الموارد البشرية، دار النهضة العربية 1988، ص8، ص9 وما بعدها، أحمد ماهر: إدارة الموارد البشرية، لدار الجامعية، الإسكندرية 1988، ص22 وما بعدها.
5. أنظر في هذا المعنى إسماعيل صبري عبد الله: التنمية البشرية، المفهوم، القياس، الدلالة، كراسات، بحوث اقتصادية عربية- (1) الجمعية العربية للبحوث الاقتصادية –أغسطس 1994، ص 8،10
6. OAlan Cowling ‘Matching People and Jobs’, IN Allan Cowling and Chloe Mailer (eds), Managing Human Re­sources, London : Edward Arnold, 1990 .
7. أنظر عبد المنعم السيد على، سعد حسين فتح الله: التنمية المستقلة، المفهوم، الاستراتيجيات، النتائج، مجلة بحوث اقتصادية عربية، الجمعية العربية للبحوث الاقتصادية، العدد (3)، خريف 1994، ص67-74
8. أنظر أحمد ماهر: إدارة الموارد البشرية، مرجع سابق، ص27 وما بعدها
9. أنظر في تدريب وتنمية الأفراد، رواية حسن محمد، الدار الجامعية، الإسكندرية، 2000، ص155 وما بعدها، محمد كمال مصطفي: ورقة عمل في تنمية وغدارة الموارد البشرية 1999،غير منشورة.
10. William b. Werther, Jr., and Keith Davis, Human (1) Resources and Personnel Management, New York : Me Graw-Hill Book Co.,1989
11. أنظر الاتجاهات الحديثة في مجال الموارد البشرية، راوية حسن محمد: الدار الجامعية، الإسكندرية 2000، ص329
12. أنظر في هذا المعنى أحمد ماهر: إدارة الموارد البشرية، مرجع سابق، ص 89 وما بعدها.
13. أنظر رفعت عثمان: إدارة تخطيط القوى العاملة، القاهرة، دار الفكر العربي، 1982
14. أنظر في هذا المعنى محمد محمد إبراهيم: إدارة الأفراد وأسس ترشيد استخدام الموارد البشرية،بدون مكان للنشر 1984 محمد عثمان اسماعيل اداره الموارد البشريه دار النهضة العربية، مطبعة جامعة القاهرة والكتاب الجامعي، ص32 وما بعدها، رواية حسن محمد: مرجع سابق، 35 وما بعدها.
15. أنظر في هذا المعني عاطف محمد عبيد: إدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية، القاهرة، دار النهضة العربية 1983، على محمد عبد الوهاب: السلوك الإنساني في الإدارة، القاهرة، مكتبة عين شمس، 1975
16. أنظر في الدليل العلمي لتطبيق معايير الجودة الشاملة، عبد الفتاح دياب حسين: إدارة الموارد البشرية، مرجع سابق، ص253، محمد كمال مصطفي: ورقة عمل في تنمية وإدارة الموارد البشرية، مرجع سابق.

Herbert G.Heneman,III,Donald P.Schwab, John A. Fos- sum and Lee Dyer JPersonnel Human Resources Manage­ment, 5th. Ed., Homewood,111.: Irwin,1993.

Robert L.Mathis and John HJackson, Personnel: Con­temporary Perspectives and Applications, 4th.ed.st. Paul, Minn.: West Publishing Co.,1986.

1. أحمد ماهر: الإدارة، مدخل بناء المهارات، الإسكندرية، المكتب العربي الحديث 1985، محمد كمال مصطفي: استشاري التخطيط والقوى العاملة، ورقة عمل في إدارة وتنمية الموارد البشرية، 1999، مرجع سابق.
2. John M. Ivancevich and William F. Giueck, Foundations of Personnel / Human Resources Management, 5 th. Ed., Homewood, III.: Irwin,1993.
3. Rosemary Harrison, Training and Development, Lon­don, Institute of Personnel Management,1988.
4. أنظر في هذا المعنى أحمد ماهر: اقتصاديات الإدارة، الإسكندرية، مركز التنمية الإدارية، 1993.
5. John M. Ivancevich, Human Resources Management: Foundations of Personnel, 5th. Ed., Homewood, III.: Ir­win, 1992 .

1. محمد كمال مصطفي: استشاري التخطيط والقوى العاملة، ورقة عمل حول إدارة وتنمية الموارد البشرية، مرجع سابق.
2. Lioyd L. Byars and Leslie W. Rue, Human Resources Management,3rd .ed. Homewood JII,:Irwin 1993.

أنظر في هذا المعنى أحمد ماهر: إدارة وتنمية الموارد البشرية، مرجع سابق، ص 319 وما بعدها، عبد الفتاح دياب حسين: إدارة الموارد البشرية، مدخل متكامل، 1999، ص 187 وما بعدها، محمد كمال مصطفي: استشاري التخطيط والقوى العاملة، ورقة عمل في تنمية الموارد البشرية، مرجع سابق.

Winterscheid, B.C. “a Career Development System Co­ordinates Training Efforts. “Personnel Administrator. August, 1980,pp. 28-32.

Herbert G. Heneman, III. Donald P. Schwab John A. Fossum and Lee Dyer, Personnel Human Resources Management, 5 th, ed, Homewood, III.: Irwin,1993.

Robert L. Mathis and John H. Jackson, Personnel: Contemporary Perspectives and Applications, 4 th, ed. St. Paul. Minn.: West Publishing Co.,1986.

أنظر معايير ومؤشرات فعالية تنمية الموارد البشرية، محمد كمال مصطفي، استشاري التخطيط والقوى العاملة، ورق عمل حول إدارة وتنمية الموارد البشرية، مرجع سابق